战略人力资源规划

HighestConsulting战略人力资源规划二零零八年九月HighestConsulting二十一世纪什么最贵——人才！人才干不好可以跳槽，而老板干不好只能跳楼。企业没有人才就谈不上企业未来。大多中小型企业均是精明老板带一群常被他号称为像驴的下属，强将手下是弱兵，这种“马驴文化”特质的企业很难走远，因为老板缺乏选才标准，没有留人方法更不会有人才规划意识，当然缺人才是心中之痛。优秀的企业家会让庸才变人才，劣等企业家会让人才变庸才，为什么？机制比人才重要！没有一套管理人才战略与人力资源规划的机制，孔明也不可能为刘备这个老板鞠躬尽瘁、死而后己。3怎样看待人力资源规划？人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源战略在公司战略中的角色企业战略业务战略职能战略（财务战略、人力战略）人力资源规划落实的基础组织机构分析岗位分析人力资源规划企业战略业务流程企业组织机构设置与调整组织的概念概念：希腊文---和谐,协调人的组织---社会组织:正式和非正式组织物和财的组织---技术组织:物质形态和价值形态组织体制---管理层次(体):有形部分---岗位层次管理制度(制):无形部分---职责权组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现，即体和制的区别组织结构的类型直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司与分公司直线制厂长作业组长员工作业组长员工员工作业组长直线制：是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。优点:结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点:专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。直线制特点适用范围：这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。直线职能制总经理职能部门职能部门作业组作业组作业组职能组职能组业务部门业务部门业务部门直线职能制：是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。优点:它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引人管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。缺点:随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之司的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用范围：相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。直线职能制特点事业部制事业部制组织结构是M型结构或多部门结构，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。研发制造销售研发制造销售销售制造研发事业部C事业部A事业部B总经理职能部门职能部门优点:1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定；3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；4、各事业部经营责任和权限明确。缺点:容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益；事业部主管能力要求高。事业部制特点适用范围：规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目A项目B项目C矩阵制组织结构：是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。优点:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之司的协作和配合，及时沟通情况，解决问题;能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点:组织关系比较复杂，项目负责人的责任大于权力矩阵制特点适用范围：适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分企业组织机构的外部环境政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境这些环境因素给企业造成市场机会或环境威胁，直接或间接影响企业的战略管理。企业战略与组织结构的关系组织结构服从战略（美国企业管理史学家钱德勒的观点）：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实话的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。–组织发展战略：•增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。•扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区，形成标准化和专业化，要求建立职能部门结构。•纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。•多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场和具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。企业战略与组织结构的关系战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。经济发展时，企业不可错过时机，要制定以事实出发与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。战略前导性与结构滞后性影响和制约组织结构的因素–信息沟通：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。–技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。–经营战略：经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。–管理体制：以行政手段为主的管理体制与市场经济体制为导向的管理体制–企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。–环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。影响和制约组织结构的因素部门结构–企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。–部门结构设计包括两方面的内容：–将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；–将它们组合起来，形成特定的部门结构。–部门结构的不同模式–部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等–部门结构模式设计的原则：–以工作和任务为中心的组织设计原则–以成果为中心的组织设计原则–以关系为中心的组织设计原则以工作和任务为中心设计组织结构设计的结果是：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺陷：组织中的每一个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用于：企业规模较小时采用以成果为中心设计部门结构结果是：事业部制和模拟分权制结构模式。特点：企业由若干个自治或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制：一般在大型企业中采用。企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候采用。但管理费用较多。模拟分权制结构：大型企业的不同组成部分在生产技术经营业务方面有紧密联系时，比较适用模拟分权制结构。但其明确性不强。部门结构以关系为中心的组织设计本质特点：只是将其他组织设计原则加以综合应用通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如吴跨国公司缺点：实用性较差，既缺乏明确性，又缺乏稳定性。一般企业不会采用。部门结构选择的因素企业规模的大小：较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；特大，则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。各部门工作的性质：以利润为中心，可采用事业部制；以成本为中心或以责任为中心，宜用直线制或直线职能制。外部环境的复杂程度：稳定，采用职能制结构；反之，采用事业部制企业的技术状况：技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目管理人员的控制幅度直接工人与间接工人的比例管理人员占全体员工的比例集权的程度等，间接对部门结构的选择产生影响。一般采用直线制或直线职能制。企业成员的素质状况：素质高，以成果为中心设计的部门结构；反之，则以工作和任务为中心设计的部门结构。服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题：服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立使整个组织的工作效率得到提高。尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。注意服务部门的社会化趋势。企业组织机构的调整与分析组织结构诊断是针对企业组织结构存在问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别、以及该岗位同其他岗位的关系等。组织体系图：用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及相互关系，一般采用金字塔式的体系图。管理业务流程图：用图解方法来表示某一管理业务的工作流程。内容包括业务程序业务岗位信息传递岗位责任制企业组织机构的调整与分析组织结构分析现状与分析：明确组织结构方面存在的问题与缺陷，并为提出改进方案打下基础。内外环境的变化对企业组织职能的影响企业的关键性职能应处于组织结构的中心地位各种职能的性质及类别决策分析决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？等等组织结构分析岗位设置的原则因事设岗是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面:1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务?2、所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?岗位工作设计的改进原因：在岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在缺陷时，应采用有效措施改进设计，使工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。岗位设计的要求设计及再设计的内容（1）企业劳动分工与协作的需要；（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全健康、