战略导向的复地集团HR管控体系

构建核心组织竞争力构建核心组织竞争力战略导向的复地集团HR管控体系战略导向的复地集团HR管控体系构建核心组织竞争力战略导向的复地集团HR管控体系核竞争•第一部分复星地产战略解读战略导向的复地集团管控体系•第二部分复地集团HR战略规划要点第三部分复地HR管理创新实践•第三部分复地HR管理创新实践1.复地集团激励机制2.地产军校-复地学院3.地产人力资源效能测评体系4.外部资源整合平台-猎头管理5.复地雇主品牌提升模式6.复地HRIS系统运用实践7.地产企业HR管理成功要素8.复地集团用人标准第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读第一部分复星地产战略解读构建核心组织竞争力战略导向的复地集团HR管控体系核竞争•第一部分复星地产战略解读战略导向的复地集团管控体系•第二部分复地集团HR战略规划要点第三部分复地HR管理创新实践•第三部分复地HR管理创新实践1.复地集团激励机制2.地产军校-复地学院3.地产人力资源效能测评体系4.外部资源整合平台-猎头管理5.复地雇主品牌提升模式6.复地HRIS系统运用实践7.地产企业HR管理成功要素8.复地集团用人标准目录•复地集团发展战略解读•对标研究–对标公司组织及管控研究对标公司人均效能研究–对标公司人均效能研究–对标公司核心人力资源制度研究•复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求•复地集团人力资源现状分析与盘点–现有组织管控模式盘点–现有核心制度盘点–现有核心人才盘点•复地集团人力资源SWOT分析复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案•复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案–人力资源条线的愿景、使命和目标–复地人力资源条线的战略举措–复地人力资源条线三年发展规划及2010年计划复地集团组织架构董事长总裁专业委员会副总裁总师室技成本管中专业委员会副总裁营销客服部物业事业部总师室（技术/工程）成本管理中心投资集团地区总部专业公司战略与运营管理中心财务管理部董监事会办中西总部江浙总部上海总部北方总部复远监理高地资产资金管理部董监事会办公室审计管理部法律事务部行政管理中心人力资源部品牌与企业品牌与企业文化部复地学院信息技术部国际业务部商业事业部复地集团发展战略解读公司愿景投资与开发双核运行寻求风险管理下的高增长2019年实现100亿的利润目标汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。总体战略投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标•形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标•2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标开发板块业务战略：住宅为主快速周转区域深耕精品立市业务战略投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金投资和资产管理增住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。资源整合能力核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力风险控制能力产品定位与设计能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化复地集团开发业务板块战略目标分解提高股东回报财务维度控制开发成增加销售面积增加销售收入控制成本提升价格相对优势提高存货周转效率多项目运作开发加速销售加速客度开本增加销售面积提高市场占有率提升价格相对优势多项目运作开发加速销售加速客户市场提高市场营销效果提升公共关系管理能力提升产品品质加强公司社会责任建设提高客户服务水平提高品牌知名度提高客户满意度内加强业务经营能力加强职能管理能力部营运加强投资管理提高规划设计质量强化工程管理能力加强采购管理完成销售任务提高物业管理质量加强成本管理加强计划管理加强战略/研究能力加强风险管理能力加强信息系统建设加强财务/资金管理建设“老虎型”开发团队学习与与发展加强核心人才外部获取加强人才梯队培养吸引保留骨干员工提高员工归属感/满意度鼓励团队、学习创新复地投资集团战略目标分解提高股东回报财务维度降低资金成扩大投资规模增加收入降低成本获得优质项目提高资金周转效率强化费用控及时进行投资最大化财务客度降资本扩大投资规模实现与客户双赢获得优质项目IRR25%费用制时行资退出杠杆效用客户市场树立诚信专业、价值创造形象提升公共关系管理能力帮助客户、合作伙伴获利管好每一笔投资提高客户服务水平提高品牌知名度提高客户满意度内象加强业务经营能力加强职能管理能力部营运提升机会发现能力加强投资过程管理低成本获取资金提升资产运营能力投融资产品设计与创新加强人员成本管理加强风险管理能力加强投资研究能力加强财务/资金管理提升资源整合能力打造“老鹰型”投资团队学习与与发展加强核心人才获取加强人才梯队培养吸引保留骨干员工提高员工归属感/满意度鼓励学习和团队合作复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发展的核心驱动力量基企业价值PartofBusiness我们如何开展工作：•基于企业–业绩目标–发展战略–核心竞争能力通过三个手段PartofBusiness•通过三个手段–组织–制度–人•期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量Partner•期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量：–确保公司拥有执行业务战略所需的人才建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目–建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目标的实现–识别、储备及培养未来的管理和领导人才建立灵活的组织以适应内外部环境变化主动–建立灵活的组织以适应内外部环境变化–保障公司“近悦远来”的内部氛围和雇主形象主动复地集团人力资源管理的愿景和使命•愿景：汇聚成长力量创建国际一流的人力资源管理集聚选拔培养行业公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团愿景：汇聚成长力量，创建国际流的人力资源管理，集聚、选拔、培养行业精英人才，成为业务的一部分、成为业绩的一部分、成为企业家的一部分，建设“近悦远来”的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主之一。设近悦远来的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主之。–人才标准精英化；人才来源多渠道–人才来源多渠道；–人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。•使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。–了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去–预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性–发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者人力资源管理十年主要目标概览（一）•组织–建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式；–主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。•制度建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；–建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；–60％的日常人力资源工作实现IT化；–持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；–建立和完善中高管的中长期激励机制。人力资源管理十年主要目标概览（二）•人才–控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利费用），达到业内一流水平；–持续推进外部“海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位；–不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；–至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔；–核心经理人员年度主动离职率不高于10%；–进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公认的最佳雇主水平。人力资源管理的十年战略举措－组织方面（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。利润中心下移建立房地产投资及资产管理房地产专业开发两个SBU集利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。GROUP：集团总部SBU1：投资集团SBU2：开发集团投资集团开发集团融资房地产投住宅商用物资产管资投资宅物业管理人力资源管理的十年战略举措－组织方面除战略投资、影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控外，其他业务执行职能下放到业务单元和区域公司（二）总部职能精简，向区域化管理转变。SBU2开发集团：现有城GROUP集团总部：战略、研发、团队、公募和资金管理、风控、品牌、资源调业务执行职能下放到业务单元和区域公司。SBU2开发集团：现有城市公司基础上形成若干个片区管理总部，定位不超过两种物业类型的专业开配等，成立数个决策委员会。SBU1投资集团：功能包括私募、投资（土地、项目、股权、股票、产业链相关董秘办决策委员会一级管发，一般不持有，快速周转，达到所在城市前十，形成多个现时复地规模的业务单位。公司）、资产管理和变现，给与启动的一块资产。决策委员会职能中心管理二业务单位。投资集团片区开发公司1片区开发公司2片区开发公司x二级管理融资投资资产管项目项目项目项目项目项目项目项目项目三级管资资管理12x12x12x管理人力资源管理的十年战略举措－组织方面（三）建立战略性的决策机制保障。•投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源匹配由上市公司核心管理层、SBU1主要决策人、SBU2的相关人士组成，重大投资报上市公司董事会或控股股东决策。投资报上市公司董事会或控股股东决策。•项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制由上市公司核心管理层、SBU2各片区第一负责人、SBU1的相关人士组成，重大事宜报上市公司董事会决策。重大事宜报上市公司董事会决策。人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（四）建立基于业务模式的绩效体系。针对投资集团开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和针对投资集团、开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和监控机制。投资集团开发集团业务单元私募地产基金公司股权投资项目股权投资土地拓展产品研发规划设计业务项目股权投资土地投资Pre-IPO资产管理与变现规划设计施工管理销售管理客服管理业务职能管投土产资服品资产管理与变现REITS客服管理物业管理管理收益投资收益土地溢价产品溢价资金杠杆服务溢价品牌溢价收益贡献益用对钱多找钱用好钱/多赚钱价价杆价价人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高端经营管理人才。（六）基于H股上市公司特征，与HAY合作，建立核心经营管理团队的长期激励机制。•弥补目前激励机制偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才；对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退•对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退出机制；长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。•长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。人力资源管理的十年战略举措－核心人才方面（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视•建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、财务、IT、HR、风控）。•通过外部招聘