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战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长主办：厦门市国资委协办：厦门建发集团厦门古龙集团厦门绿泉实业厦门悦华酒店彭剑锋课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。问题的提出：中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期1、从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）4、企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性）5、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）企业家要完成基于战略的系统思考企业的使命追求与愿景；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新中国企业人力资源面临三大转型从机会导向到战略导向从个体能力到组织能力从业余选手到职业选手从机会导向到战略导向：将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。如何提升企业的人力资源的战略管理能力从个人能力到组织能力：优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。现状是：基于系统效率的困惑：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。通过人力资源的系统变革与创新，提升企业人力资源整体竞争力通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。现状是：人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。如何提升企业人力资源管理人员的专业化与职业化水平。从业余选手到职业选手：第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责课程内容第一单元：企业可持续发展与人力资源可持续性发展的基本含义：活下去——基业常青要活得好——做大做强企业的四种境界：持续发展是根本做活现金流收入业务/客户做大规模扩张做强核心能力精益管理做长时间考验文化/信仰一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统（1）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现实依据案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》《蓝巢哲学》《东风日产管理公约》1、企业的可持续发展的理念与现实依据6个基本做法：对过去的优秀文化沉淀进行总结与提炼对过时的、消极的文化因素进行剔除或更新对当前重大（战略性）问题的解决提供导向为支撑未来发展补充新元素、新内涵集中提取企业家、企业精英对有效经营企业的看法对具有典型特色的文化表现因素做美学抽象企业文化构建的方法论（6个基本做法+3个基本步骤）3个基本步骤：企业文化诊断•《文化诊断报告》企业文化的文本化•结构•意象•表达•诠释•《文化文本》企业文化建设机制设计•《企业文化培训教材》•《企业文化制度化设计》•《企业文化管理体系设计》……等（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚1、企业的可持续发展的理念与现实依据经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考1、什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。二、企业的核心能力与人力资源企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。——彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力3、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能战略价值稀缺性低高高核心人才根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。abcd（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）KEY财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配KEY财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断