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第八章人力资源管理第一节战略性人力资源管理第二节人力资源管理的内容和流程第三节职业生涯规划2【开篇案例】微软公司(MicrosoftCorp.)正成为20世纪后期企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到27亿美元。股票市场上当前对微软公司的估价，要比通用汽车公司和国际商用机器公司都高。微软公司的成功使它的创建者比尔·盖茨(BillGates)成为美国的首富。但微软公司是一个知识密集型的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。正如公司的一位高级副总裁最近指出的：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”1989年，公司的工资单上共有4000名员工。到1992年，员工人数超过了1万人。填补公司员工配置需要的任务真是非常艰巨。举个例子来说，最近1年，微软公司招聘员共审阅了12万多份简历，举行了7400次面谈，终于增聘了2000名新员工。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60～80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。微软公司的人员选聘过程，明显地是行之有效的。这家公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美国杰出的在工程、营销和管理方面的青年人才。实践是最好的检验标准。微软公司的成长记录已经有力地证明了其人员选聘过程的效果。思考：微软公司的例子说明了什么问题？微软公司的例子说明，一个组织的素质高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。得到并保持能干的员工，是每个组织取得成功的关键所在，而不管这一组织是刚建立的还是已经运用多年了。因此，任何管理者在组织工作职能中的任务之一，就是选配人员，也即将合适的人配备到合适的岗位上。6第一节战略性人力资源管理一、人力资源管理的内涵二、人力资源管理的战略角色7一、人力资源管理的内涵人力资源管理是指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员挑选、培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。8人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践9人力资源管理包括三个重要思想所有的管理者都是人力资源管理者员工被视为公司最重要的财富人力资源管理的主体是人，人力资源管理不但要求员工与岗位的适当匹配，更重要的是人际关系的协调10二、人力资源管理的战略角色人力资源的战略定位：在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者，是企业获得持续竞争优势的重要源头。11通过人力资源管理获得持续竞争优势具体体现：1.能够创造价值的员工2.独特的员工3.难以模仿的管理方法12第二节、人力资源管理的内容和流程管理者为了吸引和留住人才，确保员工取得高水平绩效，为实现企业目标做出应有的贡献，需要采取必要的管理活动，这些活动构成了企业人力资源管理系统，通常包括五个主要组成部分：招聘和选择、培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、劳动关系，如下图所示。13人力资源管理系统的构成要素招聘和选择劳动关系培训与发展报酬和福利绩效评估与反馈14一、招聘与选择招聘包括管理者吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进行的全部活动；选择是管理者判断应聘者的相对资格及在岗位上取得良好绩效的潜力的过程。为了提高招聘和选择的有效性，管理者需要先完成两项工作：人力资源规划和工作分析，如下图：人力资源规划确定招聘和选择需要工作分析招聘和选择体系图15一、招聘与选择1、人力资源规划2、工作分析3、外部招聘和内部招聘4、选择过程161、人力资源规划人力资源规划是用来预测一个组织目前和将来对人力资源的需要，以及满足这些需要所采取的步骤。17人力资源规划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员人力资源规划的过程：1.评估现有的人力资源状况2.评估未来的人力资源状况3.制定一套相适应的人力资源计划1、人力资源规划182、工作分析（JobAnalysis)工作分析是管理者在招聘和录用员工之前，需要完成的第二项重要工作。工作分析指的是对组织中各工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。19在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、管理人员会议法等。采用以上一种或几种方法收集到有关材料后，管理当局就可以着手拟定职务说明书和职务规范。20职务说明说与职务规范职务说明书：对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，他通常能反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范：任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和能力等方面为有效承担职务所必需具备的起码条件。21例：某公司人力资源部经理的职务说明书和职务规范（一）隶属关系：直属于总经理（二）所属部门：人力资源部（三）工作职责：计划和执行人力资源开发管理制度，规定；规划人力资源需求；招聘新员工、负责员工的培训和绩效考评；薪资、社会保险、人事信息管理。22（四）主要工作任务1．督促检查人力资源制度决策执行结果，提出改善措施，修订、完善人力资源相关规章。2．与劳动管理部门保持密切联系，及时了解政府人力资源方面的各项政策。3．编制年度人力资源计划，及时提出修正意见，协助各部门确定岗位定员，收集汇总岗位职责。4．进行人力市场调查，扩展人力资源渠道，拟定招聘广告，筛选、推荐应聘者，参与面试、甄选，向新员工介绍公司、安排体检、办理关系转递、合同签订手续；负责临时工的招用手续和日常管理。23（四）主要工作任务5．了解公司发展计划、目标，结合有关部门确定员工培训内容，制订培训方案，与各岗位员工经常沟通，考察外地员工工作状况。6．参加调解委员会工作，代表管理当局与工会建立相互配合、协助、依赖关系。7．准备绩效考评方案，周密安排绩效考评步骤，抓好自我评估、主管评估、当面沟通等重要环节，准确把握尺寸，使之行之有效。8．分析薪资状况，提出薪资方案，准确执行薪资制度。9．制订员工社会保险制度，员工社会保险转递、领取手续。10．妥善积累、保存人力资源信息、文件，提出分析报告。11．承办管理当局安排的其他事项。24（五）工作职责1.问题处理：指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重大难题有向管理当局提出建议的责任并执行决策。2.人财责任：管辖人力资源主任、人力资源主管，分配调整岗位工作，检查个人责任执行状况；有对下属人员薪资、奖惩、合同签订提出建议的权利；按规定执行财务制度内的个人权限；有安排调配本部门所有房屋、物品的权利，并负有妥善保管之责任。3.工作接触：下属员工、各总监、各部门经理、劳动管理部门、工作有关人员。25（六）任职资格和能力要求任职资格：大学本科以上管理专业学历，五年以上人力资源工作或管理经验。除了把握其专业知识与特长、观察其举止仪表、文化素养之外，还需要考察应聘对象的逻辑思维能力、理解表达能力、计划组织能力、合作与协调能力、领导能力、综合分析能力和进取心、责任感等。作为人力资源部经理，尤其要重点考察其观察人的敏锐眼光、对于人的了解、判断能力，以便聘任后能很快独当一面地开展工作、承担责任。263、招聘渠道熟人推荐广告招聘校园招聘职业中介招聘猎头公司招聘网上招聘招聘方式内部招聘外部招聘271.外部招聘：优点：⑴人选来源广泛，有较大选择余地；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够带来新鲜空气；局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。2.内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被选者迅速展开工作。局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。内、外部招聘方式的优缺点284、选择过程按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”。定义程序•申请表•笔试•面试•评价中心•核实材料•体检29管理的道德困境：提交一份“自造的”简历错了吗几乎我们所有的人都写过或将会写一份个人简历，提交给未来可能的雇主。简历可以概述我们的履历、经验和成就。它应当是100%真实的吗?让我们看一些例子吧。某甲辞掉了一份工作，其职务头衔是“信用办事员”。在寻找新工作中，他将以前的工作职务说成是“信用分析员”。他认为这听起来更吸引人些。这样再命名他先前的职务错了吗?某乙离开以前的职务时每月挣2700美元。在个人简历表上，她说她每月挣2900元。这错了吗?简历中的伪造是十分普遍的。最近有一份对200名应聘者的调查发现，30%的人呈报不准确的就业日期；11%对其离开先前工作的原因给予其他的解释，为的是掩盖被解雇的事实；还有些人错误地声称取得了大学学位甚至全部修改其工作经历。另一更大型的调查表明，在11000名应聘者中，488人没有披露其犯罪记录；这些犯罪中大多数为吸毒或酗酒，但也有更严重的如抢劫或试图谋杀。编写一份“自造的”简历，这错了吗?如果你也编写过，你会让它与事实有多大的出入呢?30二、培训与开发1、培训和开发的定义培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活动。开发则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。可简单将二者都称为培训。312.培训技能分类技术技能人际关系技能解决问题技能32新员工培训公司概况职位说明及职业必备法律文件与规章制度在职培训职务轮换预备实习脱产培训课堂讲座：提高技术和解决问题的技能电视录像：提高技术技能模拟练习：提高人际关系技能和解决问题的技能3.培训方式33三、绩效评估1、绩效评估的作用：绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据342.绩效评估的基本程序①确定工作构成②确定绩效评价标准③评价实施④评价面谈⑤制定绩效改进计划⑥绩效改进指导353.绩效考核的方法评分量表法评分量表法是最普遍、最常用的方法。它列出一系列绩效因素，如工作数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分。配对比较法配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较。强制选择法强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。关键事件法关键事件法是是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件。36现场考评法现场考评是指考评机构到现场采取勘察、询查、复核等方式，核实有关情况。行为锚定评分量表法行为锚定评分量表法是一种基于关键行为的评价量表法，是将关键事件法和评分量表法结合的一种方法。书面描述法书面描述法是以简短的书面鉴定来进行评估的方法。目标管理法目标管理法是依托“目标管理”制度，通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。3.绩效考核的方法37四、薪酬与福利1、薪酬定义：