战略性人力资源管理PPT

战略性人力资源管理战略性人力资源管理主讲：蔡启明教授2蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，高新科技增长点；u“把握投机”增长点；u企业管理增长点。关键词：u向科技要发展；u向管理要效益。企业的不同发展阶段有不同的增长侧重点。4蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，管理的管理的““九段三十六级九段三十六级””管理九段三十六级一段经验管理1随机管理2纪律管理3管理组织4管理目标二段效率管理1计划管理2规范管理3效率管理4顾客满意三段成本管理1成本计划2成本中心3利润中心4效益管理四段质量管理1质量保证2质量认证3质量文化4信誉保证五段柔性管理1特色产品2柔性生产3柔性组织4人性为本六段知识管理1知识共享2学习组织3知识联盟4知识分配七段创新管理1个人创新2企业创新3联合创新4创新文化八段文化管理1文化形成2塑造文化3文化产品4文化战略九段战略管理1经营战略2特色战略3发展战略4战略艺术基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统六大系统四大机制最高境界一个核心四大支柱牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理6蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统四大支柱流程技术机制科学化、系统化的制度设计，建立理性权威引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系制度研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与人力资源开发与管理系统四大管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图10蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，他律管理到自律管理（自我开发与管理）Ø双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的疏导建立企业与员工的心理契约。Ø文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。11蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，为什么要岗位分析为什么要岗位分析岗位分析职业生涯设计与职业管理招聘、甄选、录用人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与薪酬管理工作设计与生产率提高激励组织机构设计人力资源规划岗位分析u各部门职位结构图u形成企业内部各部门的部门职责u形成企业内部岗位说明书l管理、业务流程基本合理l部门职责相对明确l工作分析的目标和侧重点清楚n各部门的负责人——撰写部门职能说明书n所分析职位的任职者——提供工作信息n所分析职位的直接上级——撰写职位说明书n人力资源部——工作组织、技术指导前提参与者结果14蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系岗位名称、所在部门、层级等基本信息基本信息该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项该岗位存在的主要目的和价值岗位工作岗位工作权限权限工作关系工作关系最低任职最低任职资格资格主要应负主要应负责任责任岗位目的岗位目的基本信息岗位分析方法岗位分析方法——岗位分析岗位分析66要素要素16蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西顶尖成功人士社会中上层社会中下层社会最底层成就状态没有目标27%有清晰且长期的目标3%有清晰但比较短期的目标10%目标模糊60%目标状态所占比例今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！18蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，目标制定原则目标制定原则原则一：目标自上而下层层分解原则二：计划自下而上层层上报原则三：目标的SMART要素uSpecific（明确的）uMeasurable（可测量的）uAction-oriented（行动导向的）uRealistic（务实的）uTime-related（有时间表的）19蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，这样的目标设定的合适吗？这样的目标设定的合适吗？u全面提高部门员工的业务素质u努力提高自己的文化修养、专业知识u增强本部门服务意识u做好本部门的每一项工作u干好XX工作，将差错减少到最少uXX计划于每月5日前收集完成u建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化20蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，目标推行过程的有效控制过程目标推行过程的有效控制过程计划、目标和任务建立控制标准将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差工作继续进行无差异有差异21蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，目标推行过程的有效反馈控制目标推行过程的有效反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态22蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，绩效考核绩效考核岗位分析岗位分析薪酬管理薪酬管理战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业发展职业发展绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理的地位绩效管理的地位……23蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，多因性激励、技能、环境、机会2.多维性综合考虑，逐一考评3.动态性时移效变、动态看待相互影响作用绩效的含义与特点绩效的含义与特点24蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，绩效考评的内容（考什么）考评要素勤绩能个性表现工作能力工作态度德工作业绩25蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，综合平衡记分卡综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才26蔡启明博士.手机:[phone]，Email:[e-mail]，业绩、能力、态度在考核中的应用n三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）n不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。n对于管理岗位，业绩可能是最重要的。n对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。n对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留10%20%70%一般权重态度能力业绩要素27蔡启明博士.手机:[phone]，Email