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第一讲人本管理顺应时势（上）1．前言2．管人理事与管事理人3．人力资源管理的6P理论4.员工关系的管理第二讲人本管理顺应时势（下）1.直线经理是第一责任人2.职位分析的重要性3.人本管理第三讲实战选才招贤纳士（上）1.招聘的定义2.结构化招聘3.以实战为核心的招聘方法4.行为逻辑面试第四讲实战选才招贤纳士（下）1.招聘的六个维度2.确定六个维度的方式3.考察六个维度的方式第五讲职业培训造就下属（上）1.培训的意义2.员工的职业化培训3.在职培训OJT的八个步骤第六讲职业培训造就下属（下）1．在岗培训的关键2．试用期员工的管理3．绩效管理概述4．战略性绩效管理模式第七讲推拉并举创造佳绩（一）1．分解企业目标2．分解KPA的方法3．选择考核指标的方法第八讲推拉并举创造佳绩（二）1．员工绩效考核维度选择2．指标设计要点3．考核指标的SMART原则第九讲推拉并举创造佳绩（三）1．避免评价的平均化2．避免评价的主观偏误3．绩效沟通第十讲推拉并举创造佳绩（四）1．突破职业群体倦怠2．团队冲突管理3．防止被员工“拿住”第十一讲推拉并举创造佳绩（五）1．激励的含义2．适应性效应3．认知对比原理第十二讲治心安身留用精英1．需求理论和双因素理论2．期望理论和归因理论3．激励的十大方式4．留人策略第一讲人本管理顺应时势（上）前言当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。管人理事与管事理人时代已经发生了巨大的变化，所有管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加的觉醒。如果在管理当中，仍然用过去比较传统的、比较硬的管理方法——推式管理，效果不会太好。因而，需要实施比较人性化的管理——拉式的管理，即通过有效激发和激励员工的内在潜能，从而达到个人的成长与企业同步成长的目标。1.管人理事与管事理人对于管理的理解，有两种比较典型的看法：一种看法，认为管理就是管人理事；另外一种看法，则相反，认为管理就是管事理人。简而言之，管事理人，即通过理人来达到管事的目的。2.怎么理解“理人”——人本管理所谓理人，分为三个层次。关注所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成工作和任务的一些工具，而应该意识到每一个下属，他们都是有血有肉、有思想、有情感、有自己独特需求的、活生生的人。作为一个管理者，应该关注到每个员工的差异度、他的需求的独特性，以及他在工作当中的动态变化情况。关心所谓关心，是说管理者应该注意到员工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他们在生活当中遇到的一些困难。关爱理人的最高层次是关爱员工。【案例】武则天有个女儿叫太平公主，身为公主，她在宫中过着荣华富贵的生活，这种生活应该是很惬意的。有一年春夏之交的时候，太平公主心情不好，于是就到了现在的厦门大学旁边的南普陀寺。这个寺庙的建筑非常优美，环境很优雅，是一个修心养性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身养性，一段时间之后，太平公主的心情慢慢地平复了。有一天早上用了早膳，太平公主与方丈散步，一起慢慢地踱出山门。刚踱出山门的时候，就听到山门外一棵大树上，传来一阵清脆悦耳的鸟鸣声，太平公主这时候情不自禁地感慨了一句“哎呀，这树上的鸟儿叫得多好听”，听到公主这么说，方丈问她：“公主，您是怎么感受到鸟叫得好听的呢？”公主说：“我当然是听见的了。”“您是通过哪里听见的呢？”“当然是耳朵听见的。”“那是不是有耳朵就可以听见这鸟鸣声？”公主说：“应该是。”“是吗？请问一个死人，在这树下能听见吗？”公主说：“这是什么话呢？起码你要讲一个活人啊。”于是方丈就讲了：“那我就来说一个活人，一个聋子，在这树下能听见鸟鸣声吗？一个活的正常人，那就是你自己。假定你自己已经在这个树下熟睡，请问你能听见这鸟鸣声吗？”公主一想，这还真是有点道理。方丈趁机问她：“请问，你到底是通过哪里，感受到这个鸟鸣声的呢？”这个故事想说明的就是要通过心去感受，而不是耳朵。所以这里讲的关心，应该是员工可以感受到的关心。一个管理者，如果做不到关爱员工，也起码要做到关注和关心员工。人力资源管理的6P理论面对同样的人力资源，由于管理的策略和技巧的差异，就可能使得最终的管理成效，会有巨大的不同。1.什么是人力资源管理人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。简单地说，人力资源的管理可以分为以下六个方面：人力资源的规划一个企业，无论是人力资源部，还是直线经理，都要把人力资源管好，要基于本公司总的战略，以及年度经营发展的目标，确定人力资源管理的相关策略，以及具体管理的各方面的工作、规划的内容。招聘配置既包括从外部人才市场上去招新的员工，或者是通过高端的猎头寻找高级人才；也包括企业内部岗位与岗位之间的调配。招聘很重要，但在某些情况下，调配比外部的招聘更重要。培训和开发培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。而开发，更多的是只为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要。而对员工这种潜能的挖掘和培养、开发，从总的层次上来讲，会比培训高一些。当然在实践当中，应该培训和开发同步进行。薪酬福利无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关心的。因为它涉及到每个人的切身利益。薪酬福利的管理处理得不好，或者是机制建立得不合理，常常是导致企业员工的积极性受到影响的一个最直接的原因。也可以把它看成是调动员工积极性的一个必要的条件，但是它未必是一个充要条件，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。绩效管理绩效管理，是任何一个企业都必须要去重视的一个非常重要的管理模块。员工素质很高，很自觉，但是最终任务和目标总是完不成，那也没有用。所以，绩效管理是人力资源管理当中一个极为重要的模块。对于直线经理人地来讲，怎么样通过各种各样的手段和措施，让下属能够比较顺利而圆满地完成既定的工作目标，甚至在这个基础之上，使得他们的能力也能得到提升，从而在下一个工作周期当中绩效更高，是一个重要的工作。全面激励这里所讲的激励手段，主要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段。图1-1人力资源管理的六个方面员工关系的管理孙子有句话说“善战者，制人而不制于人”。要做好人力资源的管理，对任何一个经理人来讲，应该要懂得用一系列的策略和方法，充分地调动和驾驭自己所带的团队。1.同素异构原理人力资源这个学科，看起来不像有些理科和工科那样错综复杂，不过也有它的一些非常重要的原理。一个重要而且基础的原理就是同素异构原理。什么叫同素异构原理呢？举例来说，石墨和金刚石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的软，而金刚石，却坚硬无比，这两种物质在硬度上有着天壤之别，但是其最基本的构成元素是相同的，是碳元素。最基本的构成单元都是碳原子，但是硬度却有天壤之别，最根本的原因在于碳原子之间的排列方式不一样，这就叫同素异构。同素异构原理对于管理，尤其是人力资源管理而言，也是一个极为重要的原理。完成同样的功能或者职责，有很多种途径或方式。如果对这些功能和职能、任务的担当者，进行不同的组合，这样的组合方式会有很多种。每一次不同的组合，可能使得工作完成的效率和效能都不一样。现在组织结构的变化，包括扁平化，组织结构的优化、重组，流程的优化，员工岗位的调整，一切的一切，都是基于同素异构原理。2.主观能动原理除了同素异构原理，在人力资源管理当中，有一个主观能动性原理也很重要。在这个原理的发展过程中有两个关键的人，一个是被誉为现代科学管理之父的泰勒，另一个是马克思。工具人泰勒对管理学的发展做出了巨大的贡献。在泰勒的那个时代，人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题。不过泰勒也有其局限性，他把所有的人都当成工具来看待，根本不去考虑员工的情感。决定性的人但是在马克思的《资本论》当中，马克思提出了生产力的三要素，进而提出人是最具决定性的要素。【案例】现在，中国劳动力的供给已经进入一个从过剩到越来越短缺的时期。珠江三角洲的很多一线制造型企业，至少欠缺了30％甚至更多的一线员工，开工不足。长江三角洲的情况也好不到哪里去。不过，珠江三角洲的民工越来越多地往长江三角洲转移。为什么会这样呢？需要这两个地区的企业家去思索。农民工现在也懂得用脚投票，他们之所以会在不同地区间流动，肯定是由于这些员工感受到，企业家对他们的管理及他们所得到的待遇不一样。很多企业都困扰于员工流动性大的问题，但是有些企业却做得很好。比如说九牧王，每一年春节后一开工，九牧王员工的到工率能达到100％。九牧王为什么可以做到这一点，这是跟企业的管理意识和管理策略相关的。九牧王的管理者认为，“管理很简单，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量稳定员工的细致入微的工作。除了改善工作环境和住宿环境以外，每一年还组织员工到武夷山旅游一次。不仅仅最优秀的员工可以参加，清洁工等后勤人员也能去旅游。注重员工的健康，每一年每位员工都可以免费体检一次。每一位员工过生日的那一天，老板会亲笔写一封生日贺卡，让秘书送到员工手上，让员工感受到企业的温暖。【案例】星巴克的老板有一句名言，他说：“你看不到我们星巴克做什么广告，我一分钱广告也不做，我把那广告费省下来，用来关心我的员工。因为只有我的员工满意了，他们去服务顾客才会更满意。”通过上述案例可以看出，现在越来越多的企业已经认识到，员工是第一位的。第二讲人本管理顺应时势（下）直线经理是第一责任人在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到的。职位分析的重要性1.Q12咨询用Q12来进行职位分析和职位规范。图2-1职位分析的Q12法2.职位分析直线经理最基本的工作就是职位分析。职位分析，是每一个企业的每一个经理人，要跟人力资源部一起来做的工作。怎么做职位分析？通常的方法包括跟踪调查的方法、行为观察的方法、问卷调查的方法、资料查阅的方法。在实践当中，大多数是采用问卷调查和面对面访谈，以及与资料查阅相结合的方法。职位分析，主要分析两个内容：职位的描述即任职者应该做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么样，即工作标准。有的企业做职位分析的时候，只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成工作。所以最好在职位说明书当中，将工作和标准标注出来。工作标准的界定，也是做绩效管理，确定KPI指标，或者叫KPI指标的一个数据来源。职位的规范职位的规范，又称为任职资格。职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗。硬条件，就是通常我们讲的学历、专业等等；软条件是难以判定、界定的，包括综合的素质和技能，如沟通能力、协调能力、创新能力等等。做职位的描述和职位的规范，是员工管理工作的起点。如果说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该考虑的是：是不是职位分析没做到位，以至于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承担的责任，以及要达到怎样的标准存在分歧。因为职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些任务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的一个基础。职位的规范、任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。判定职位描述是否实用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技能训练以后，当他拿到职位说明书的时候，看他是否就能很清楚地知道该岗位需要做什么事，以及各类事情要做得怎么样。人本管理1.何为以人为本以人为本，至少是四个方面的含义。了解人性的特点以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。每一个下属，他的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。作为管理