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培训白皮书目录一、培训的一般概念与原理1、培训在人力资源管理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、培训中的基本学习原理二、培训需求分析1、培训诊断2、培训需求分析系统3、培训需求分析方法4、培训需求分析的成果三、培训预算与计划1、年度培训预算2、年度培训计划四、培训实施1、课程开发与管理2、企业内训：入职、在职培训，管理培训、内部培训师管理3、企业外训五、培训管理1、培训服务管理制度2、学员档案库的建立与利用3、学员出勤及培训组织管理六、培训评估与总结1、培训前评估2、培训中评估3、培训后评估七、培训成果的应用1、培训与绩效2、培训与晋升3、员工的职业生涯发展第一节、培训的一般概念与原理本节重点1、培训在人力资源管理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、培训中的基本学习原理培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。一、培训在人力资源管理中的地位培训与人力资源管理的招聘、绩效考核、薪酬等其他环节紧密项链，培训与开发活动是否有效果，很大程度上决定了其能否为人力资源管理其他工作提供有力支持。培训在当前的企业环境中有着举足轻重的地位，完善的培训是实现企业战略目标的迫切需要，高效率的培训一定是适应企业战略的。企业的培训被视为人力资源管理的重要组成部分，对于从事企业培训工作的人力资源部门而言，要作好培训工作，了解企业战略制定的思路和方法显得尤为重要。二、战略性培训与开发的特点与要求特点：企业必须的一项战略性人力资本投资，不是可有可无的一种选择，是企业发展不可缺少的一项战略性工作，具有关系企业长期健康发展的深远意义。要求：通过对组织的目标、资源、特点、组织氛围、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题和问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。哪些地方需要培训？实施培训的环境和条件如何？达到什么样的效果？三、培训中的基本学习原理培训的一个重要职能是促进学习。对学习的界定一般有两种：1．侧重能力角度从能力角度界定学习，是以美国人力资源管理学家加格纳（R。Gagne）、梅德克（K。Medker）和诺易（R。A。Noe）等为代表，认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。2．侧重行为角度从行为角度界定学习，是以西方行为主义学派为代表，学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。经历体验可以被划分为：源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。过程化（外在）学习能力，或者说“学习怎么做”，考虑的是人类实施一种行为的能力。分辨（内在）学习能力，考虑的是人所具有的知识。界定的侧重点不同，但实质内容是相一致的，表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中，智力技能和运动技能属于技能范畴。3、三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论（1）行为主义学习理论：美国心理学家约翰（B。John，1878-1958）在1913年引入“行为主义”这一名词。内省是当时一种广泛应用的心理学研究方法。它用来发现在人们的大脑内发生的事情。它经尽可能讨论知觉经历和思想过程的内省方式去探索和发现人们的行为和结果。（2）认知主体学习理论：认知主体心理学认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而并不像行为主义认为的直接观察和检验。认知主体学派关于学习的主要观点包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。（3）建构主义学习理论：建构主义（constructivism）也译做结构主义，它源自关于儿童认知发展的理论，最早提出这一理论的学者可追溯至瑞士心理学家皮亚杰。“学习的含义”（即关于“什么是学习”）与“学习的方法”（即关于“如何进行学习”）是建构主义学习理论的基本内容。A）关于学习的含义。建成构主认为，知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得。“情境”“协作”“会话”“意义建构”是学习环境中的四大要素。情境——学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构。协作——发生在学习过程的始终。会话——是协作过程中不可缺少的环节。意义建构——是整个学习过程的最终目标。建构的意义指事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。学习的质量是学习者建构意义能力的函数，而不是学习者重现教师思维过程能力的函数。换名话说，获得知识的多少取决于学习者经验去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力。B）关于学习的方法。建构广义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用，教师是意义建构的帮助者、促进者，而不是知识的传授者与灌输者。学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者。在学习过程中从以下几个方面发挥主体作用：○1用探索法、发现法去建构知识的意义。○2在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。○3要把当前学习内容所反映的事物尽量和自已已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真的思考。联系与思考是意义建构的关键。协商有自我协商与相互协商（也叫内部协商与社会协商）两种，自我协商是指自己和自己争辩什么是正确的；相互协商则指学习小组内部相互之间的讨论与辩论。C）讲师要成为学习者建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几个方面发挥指导作用：○1激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。○2通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。○3为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。（4）学习的16条原理美国管理学家汤姆W戈特（TomWGoad）所著《第一次做培训者》一书中，总结了关于成人学习的16条原理，这些原理的主要内容包括：○1成人是通过干而学的。是最终意义上的学习，亲自动手达成的结果能给学员留下深刻的感性认识。○2运用实例。○3成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的。○4在非正式的环境氛围中进行培训。培训场地和培训室座位布置的选择。一个良好的培训场地应符合三个主要条件：一是交通方便；二是安静、独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员可以自由移动，学员可以清楚地看到其他学员、培训师和培训中使用的其他设施。圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和非正式培训课，有利于互动式学习；教室开和剧场形座位安排适合于大组活动和学习，但互动性不够；扇形座位适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。○5增添多样性。○6消除恐惧心理。○7做一个推动学习的促进者。主要职责：保持中立、促使学员履行学习的职责、识别学员参加学习的主要目的、达成对预期学习效果的认同、强化学习的基本原则、强化有效的学习行为、指导学习群体实现学习目标、鼓励全体学员、引导学员高效学习的激情、成为学习评判者、帮助学员明确学习目标、讲解、演绎和答疑解惑。○8明确学习目标。○9反复实践，熟能生巧。实践是有效手段。○10引导启发式的学习。引导是培训所期望的最终效果。○11给予信息反馈。及时、为断的学习。○12循序渐进，交叉训练。○13培训活动应紧扣学习目标。○14良好的初始印象能吸引学员的注意力。○15要有激情。○16重复学习，加深记忆。（5）学习主要分为三类：○1知识学习——又称为认识能力学习，类似于前面界定的言语信息的学习。○2技能学习——又称为肌肉性或精神性运动技能的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的学习。○3态度学习——又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联系。（6）常用的学习原理：○1激发学习兴趣和动机，发动学员参与。○2注意个体差异，因材施教。○3强化原则。○4实践原则。第二节、培训需求分析一、培训诊断：如何找到真正的培训需求数据表明，目前只有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的学习，才能提高自己的综合素质，适应社会的发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，如果在此期间没有参加任何的培训、学习，其能力将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。因而越来越多的人期望通过不断地学习来提升自己。现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析———没有找到真正的需求。因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下：案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下：案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效