战略性人力资源管理概述

战略性人力资源管理概述洛阳♂洪水浪舟QQ：103085642012.7HR自由交流群目的：通过介绍，和大家一起学习了解人力资源管理的基本理论、基本知识、常用工具和操作方法，力争形成一个相对系统和完整的知识体系。对象：主要面对即将毕业从事企业管理的同学、刚刚从事人力资源管理的非专业的HR等。内容：第一阶段初步分为“战略人力资源管理概述”、“工作分析与素质模型建立”、“招聘配置”、“培训开发与职业生涯管理”、“绩效管理”、“薪酬管理”等几个部分。课件：提前三天将学习课件上传群共享，大家可以提前了解并可提出意见，我会及时修改或补充。课件内容基本来自人力资源经典教科书，并融合当前一些专家的最新观点和理论。关于系列讲座的说明战略性人力资源管理的提出和内涵人力资源管理的模型和主要内容人力资源规划（计划）的制定战略人力资源审计（拓展）人力资源管理者的素质战略性人力资源管理概述什么是管理管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.——法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.(Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople)——美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源进行合理配置的综合性活动.——国内的定义管理是实践管理是一门科学，也是一种艺术管理是一门政治，也是一种感觉什么是人力资源人力资源的观念，起源于20世纪50年代。含义为：一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们之总称。三个层次的含义：一是一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是一个组织中发挥生产力作用的权利人员；三是一个人具有的劳动能力。人力资源的特点：主观能动性、时效性什么是人力资源管理为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。——加里•德斯勒是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。——彭剑峰回顾人力资源管理个多世纪的发展演变过程，关于人力资源管理发展阶段主要有五类代表性的观点：六阶段论五阶段论四阶段论三阶段论二阶段论人力资源管理的历史演进以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史背景出发将人力资源的发展分为六个阶段：科学管理运动阶段工业福利运动阶段早期工业心理学阶段人际关系运动阶段劳工运动阶段行为科学与组织理论时代六阶段论以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：工业革命时代科学管理时代工业心理时代人际关系时代工作生活质量时代五阶段论以科罗拉多大学的韦恩.F.卡肖为代表的学者依据人力资源管理职责与功能的不同，将人力资源管理的发展历程划分为四个阶段档案保管阶段政府职责阶段组织职责阶段战略伙伴阶段四阶段论以福姆布龙、蒂奇和德兰纳为代表的学者，从人力资源管理的角色、功能的角度把人力资源管理发展划为三个阶段：操作性角色时代管理性角色时代战略性角色时代二阶段论中国学者从人事管理和现代人力资源管理之间的差异性角度，将人力资源管理的发展划分为认识管理和人力资源管理两个阶段。三阶段论人力资源管理功能的发展大小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率什么是战略古称韬略，军事用语，指导战争全局的计划和策略。战略（strategy）：指导全局工作、决定全局命运的方针和计划。策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略的概念在20世纪50-60年代开始应用于工商企业管理领域。企业战略：广义定义、狭义定义、现代定义。企业战略是指在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用内外环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。企业战略是企业为实现其使命和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性三个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。企业战略的内涵战略管理过程制定战略，完成目标设置目标体系制定使命（宗旨）和愿景执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施在必要时进行变革、改善在必要时修改在必要时修改在必要时循环任务12345任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行变革、改善一个现实中的例子概念举例使命追求健美愿景体形迷人、苗条战略节食、锻炼2种手段并用策略不吃糖、肥肉、高淀粉食物；少吃零食；跑步、健身目标半年内减少体重15斤，2年之内控制在95斤之内控制每天称1次体重，根据结果采取调整措施奖励1月买1件时装战略的层次公司战略：回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题，包括多元化、一体化、购并、投资撤资等。业务战略：回答SBU（战略业务单位）在一个具体的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；包括成本领先、集中化、差别化等。职能战略：回答本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题，包括人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研发战略等。公司总部事业部B事业部A研发财务人力资源营销公司战略业务战略职能战略人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。人力资源战略战略性人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。战略性人力资源管理的理论基础一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论战略性人力资源管理组织性质的转变管理角度的转变：管理程序、管理对象、管理期限、管理性质管理者职能的转变管理模式的转变人力资源管理部门的转变基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度战略性人力资源管理衡量标准组织目标决定HRM目标为达成组织目标，需要多少人力？为达成组织目标，需要何种专长人力？为达成组织目标，何时需要上述人力？为达成组织目标，目前人力有何缺陷？为达成组织目标，需要何种企业文化？企业竞争策略廉价型竞争策略创新型竞争策略优质型竞争策略人资管理策略吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升通道非常狭窄不宜转换广泛，灵活多样较为狭窄不宜转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标行为/结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人/小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中员工归属感低较高很高不同企业战略下的人力资源管理策略1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设）2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率）3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手）4、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理）5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则）6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合）8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）企业战略转型的八个要点将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。——企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。——企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升；取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。——人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人力资源管理的三个经典问题如何选拔如何留住如何激励其核心为3P岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；人员（Person）：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效是基于“人”的管理，还是基于“能力”的管理？是基于“行为”的管理，还是基于“绩效”的管理？基于能力的管理——企业能力管理四要素——能力的获取：外部招聘与内部创造——能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力——能力的转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值——能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力人力资源管理的基础究竟是什么？留人的管理思维方式永远是被动的；人留不住怎么办？不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考；我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留下他的能力！不断把人的能力转化为组织能力，是人力资源管理的核心竞争力！不能把留人当作管理的出发点管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！*直接改变：通过流程、作业方式的改变而改变人的行为。改变后的行为稳定。*间接改变：通过政策制度改变动机而改变人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。*本质改变：通过改变人的价值观来改变人的行为。改变后的行为稳定，但是信仰耗时间。与其通过改变人的“本性”来改变行为，不如“直接”改变