战略性人力资源管理的系统整合与管理

战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入问题的提出：中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期1、从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）4、企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性）5、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）一、中国企业战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新问题：1、将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。2、优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业人力资源管理的整体竞争优势。现状是：基于系统效率的困惑：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。3、通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。现状是：人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路第五单元：理论与实践的探索课程内容第一单元：企业可持续发展与人力资源第一节企业的可持续发展、核心能力与人力资源一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统（1）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现实依据卓越企业核心价值观共性研究成果《追求卓越》彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一卓越企业核心价值观共性研究成果《基业长青》造钟而非报时利润之上的追求柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为卓越企业核心价值观共性研究成果《竞争力》领导以身作则以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴重视利益相关者基于事实的管理基于绩效的管理系统《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖、澳大利亚杰出企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力创新是企业内部一种必不可少的商业属性，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏了解流程的能力，为了市场结果修正系统企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》《蓝巢哲学》《东风日产管理公约》1、企业的可持续发展的理念与现实依据（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚1、企业的可持续发展的理念与现实依据经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考1、什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。二、企业的核心能力与人力资源企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。——彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力3、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如