战略性人力资源管理的角色

企业人力资源管理师国家职业资格认证培训战略性人力资源管理的角色赵奇飞中国劳动学会讲师小档案赵奇飞先生---北京和君创业培训发展有限公司高级咨询师、英国利物浦大学工商管理硕士，曾任某人力资源开发公司培训顾问事业部经理，天津理工大学经济与管理学院客座讲师；咨询顾问的项目有天津申华研究项目、新奥集团人力资源体系建设项目，白沙人力资源体系建设，福特英国公司战略市场研究部项目，冠东车灯人力资源开发项目，中石化领导能力模型开发等，在企业战略、人力资源、企业文化和公司形象设计等方面有较深的研究和丰富的咨询经验。企业人力资源战略企业竞争战略分析企业人力资源开发战略与策略的制定肥肉市场肥肉市场怎么吃呢？考虑战略肥肉望风？外边的围绕着肥肉的情况：1p2e3s4t肥肉我自己的水平呢？我自己的刀子和肥肉的环境分析：1s2w3o4t肥肉我的哥们和敌人等谁帮我买刀子，谁还想吃肉等：1rival2supplier3potential4sub5co我的敌人我的哥们肥肉我的组织选择采取什么样的方式吃呢？肥肉我的身体内部怎么弄才吃的更好？规划肥肉分好工了，五个角分别进行吃肉喝血，谁干得好呢？我来看看考察一下，根据不同的情况赏罚一下，教授一下喝血的技巧？干好了与干不好我怎么办？新长出来的角，我怎么估计他能不能喝血呢？两种企业竞争战略对比分析技术开发型战略（长期）人力开发型战略（中短期）特点规模经济原则，力求小成本，大产量，依靠技术创新；自上而下以人为对象，灵活机变，注重潜能开发，充分调动员工积极性；自下而上HRM角度以职能组织为中心依靠技术专家和系统工程师以团队为中心依靠实际操纵者最后结果积累有形资产鼓舞士气，融洽劳动关系企业如何制定竞争战略廉价战略独特性战略高科技哈哈哈哈哈哈强大生产规模、财哈哈务实力哈哈哈哈哈哈节省开支，提高劳哈动效率价廉创新型产品哈哈哈哈哈对手不能生产的产品哈哈高品质产品哈哈哈哈哈对手不能制造的优哈哈质产品哈哈哈哈哈物美企业资源有限，不可博采众长，只能集中“优势兵力”，结合企业特点，形成竞争优势（注：产品竞争战略）企业竞争战略的支撑点企业文化生产技术财务实力人力资源管理制度企业长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。表现为具有企业个性的信念和行为方式。四种类型：官僚式发展式家族式市场式实质：物质、制度、精神等诸要素的动态平衡精髓：提高员工道德文化素养，体现其社会价值与独立人格。不同技术装备对员工的素质和技能有不同要求，直接对员工招收选拔和培训提出具体标准与要求。直接关系到工资福利和保险，招聘能力，劳动关系，职业技能等人力资源管理职能的发挥。规范企业员工劳动行为及管理者或动的依据和标准，有利于战略规划的实施、总体目标实现。企业文化以企业精神为核心厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度行为规范价值观念群体意识员工素质员工自我发展期望企业发展期望值对企业期望高对自己期望低2对企业期望高对自己期望高1对企业期望低对自己期望低4对企业期望低对自己期望高3高高低对自己发展的期望对企业发展的期望模式1：员工和企业双赢，从而极大地增强各自的竞争优势。模式2：企业缺乏雄厚的人力资源支撑，发展缓慢而不能持久。模式3：会导致员工的“跳槽”和人才流失。模式4：企业和个人的发展都会受到影响，阻碍企业总体目标实现。在企业组织结构合理化的基础上，通过工作岗位分析与评价，明确岗位要求，为企业构建科学化的人事制度，科学地选拔任用人才提供技术支持。定编定岗定员定额员工绩效管理员工培训与开发对员工的绩效即潜在能力行为表现，以及实际产出成果的综合考核和评价的系统。实现企业员工职业技能开发的重要途径和手段。解决三个问题：培训“谁”培训“什么”“如何”培训人力资源质量开发的三个重要基础支持系统：企业人力资源管理策略模式的选择内容吸引策略投资策略参与策略员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升机会较少不易转换广泛灵活多样较少不易转换绩效管理注重短线目标以个人为主，考核实际工作成果注重长期目标，以小组为主，考核行为与成果以个人和小组相互结合，重视实际成果考评培训内容范围有限的知识和技能范围广泛的知识和技能范围适中的知识和技能工资对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感较低较高较高雇佣保障较低较高较高人力资源管理各种策略模式运行比较：战略性人力资源管理（SHRM）可以被视为“有计划的人力资源实施方案和有计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。”比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理（SHRM）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色。人力资源规划公司战略目标经营发展计划工作职位体系素质能力体系培训发展体系考核管理体系薪酬管理体系提供人力需求依据人力需求的提出人力资源管理框图人力成本的依据职位管理体系能力满足的依据能力提升的依据职位升迁的依据经营管理部门提供能力的要求与满足考核指标体系薪酬结构体系薪酬浮动的依据注：红色模块为人力指标绿色模块为管理体系战略性人力资源管理的四种角色“四角色”之“人事管理专家”素质要求：必须熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程对影响人力资源项目的法令和法规,保持关注和了解。将法令的意图作为人力资源管理的工具，以协助管理机构的资源。“战略合作者”——战略相关知识战略的基本类型：通过对传统的模式和目前正在衍生的模式进行分析，人们已发现了30多种致胜模式。它们大致分为以下7类模式：价值链描述企业的价值链如何被压缩、打断和重新连接。描述顾客优先考虑事宜经常变动的结果。顾客通道产品知识组织万能集中于分销渠道上，与客户的偏好和行为等关键信息唇齿相依。昭显一度存在于产品本身价值的变化，将其变成新的稀缺资源。描述知识如何以供应商和顾客的利益为中心来加以组织。罗列组织系统在对日益动荡和复杂的经济进行反应时的创新目录。在许多行业长时间通用的模式。“战略合作者”——战略相关知识优势劣势产品有一定知名度市区在正常销售浓情公司的销售队伍及高哈激励政策浓情公司的人员配合市区的高价格定位厂家行为对市区经销商的依赖性厂家缺乏保证ARS战略推进的组织体哈系和制度体系厂家缺乏现成且符合基本要求的人员哈队伍厂家缺乏清晰的产品定位，形象定哈位，产品线较窄；西域红的质量缺哈哈陷；干白库存有限内部力量分析:SWOT分析示例：“战略合作者”——战略相关知识外部环境分析:机会（OPPORTUNITY）威胁（THREAT）目前竞争品牌在郊县投入较少各级经销商愿意和厂家结成稳定联盟目前消费者品牌忠诚度低旺季竞争白热化竞争品牌对西域动向的关注及非理性化行为正值红酒消费淡季正值酒店淡季，经销商铺货风险大SWOT分析示例：“战略合作者”——战略相关知识锁定合适经销商有效终端拉动充分发挥浓情公司人员作用优势机会策略优势威胁策略积极进入并努力锁定核心终端加强内部管理理顺机制，降低费用劣势威胁策略劣势机会策略建立“研产销一体化统一于争夺市场”的战略；拓宽产品线；改进质量，加强品牌建设完善组织体系，发挥组织职能完善人力资源体系，建立合理激励机制尽快界定和理顺与浓情公司的关系控制终端风险予提旺季销售费用准备整体结论：为保证ARS战略的顺利实施需要解决一系列的问题企业战略选择与组织人力资源策略成本领先产品领先客户忠诚成本创新解决方案核心员工的思维方式•认同组织的价值观，为人谦虚•善于挑战（现状与自我）•反对官僚•关注长期收益•多才多艺•通过持续学习推动组织前进•高度关注产出•对不确定性的高度容忍•敢于承担风险•识别客户•开朗、愿意分享•汲取客户的智慧•适应性/灵活性•促成交易•快速学习•通过客户的成功推动组织的前进•预测顾客的需求而不是:自由散漫而不是:结构化的、程式化的而不是:机械、古板典型行为举例•团队工作，寻找自己在团队中的角色定位•相对重复的、可预测的行为•主要是个人行动•以解决问题为乐趣•敢于挑战他人•跨部门协作•善于创新•分享思想与方法•跨边界思考/工作•开发多种技能•有效的网络化的工作联邦速递、、戴尔、Nucor、沃尔玛特、UPS、HomeDepotGlaxo,Merck,3M,英特尔,耐克,微软,AstraZeneca,Novartis,RalphLauren,DonnaKaranFourSeasons,Airborne,Roadway,Cott,Cable&Wireless,普华永道，迈肯锡•按既定流程办事•人员的可培训性与可开发性•遵循计划•为组织作出贡献•关注短期效益•避免浪费•通过持续改进推动组织•高度关注产品质量•高度关注流程•重视产品质量的稳定性“四角色”之“战略合作者”扩展传统人力资源服务的需求积极识别出对战略目标的新的人力资源支持重要的人力资源新角色管理层有价值的合作者支持战略计划的完成控制变革满足顾客需求实现组织目标“战略合作伙伴”角色的内涵“四角色”之“战略合作者”核心素质：了解使命客户/组织文化创新/创造力组织发展人力资源联系共享素质：业务过程及为改进效率如何变革公共服务环境团队行为沟通业务系统思维分析能力信任关系“没有信任就没有友谊，没有品质就没有信任。”(SamuelJohnson)人力资源管理者如何成为“战略合作伙伴”“四角色”之“战略合作者”咨询顾问角色：倾听水平：•忽视型倾听•作态型倾听•选择性倾听•认真型倾听•投入型倾听咨询顾问角色咨询顾问任务客户角色专家左右手合作者变革推进者——组织变革相关知识组织变革：组织为适应其内外环境的变化而对自身进行的改变。当今组织变革的七大趋势：从非熟练性工作到知识工作从枯燥重复性工作到创新和关心从职能性工作到项目性工作从上司权力到顾客权力从个人工作到团队工作从上级协调到同事协调从单一技能到多技能变革推进者——组织变革相关知识组织变革的动力和成因：外部环境的变化：劳动力性质科学技术进步市场竞争内部环境的变化：工作态度个人价值观员工素质变革推进者——组织变革相关知识变革的内容特征：工作空间的结构和设备的更新、设备装置的改变针对工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权分权、正规化等组织设计的关键因素进行变革工作技术的改变和管理技术的改变通过沟通、决策和问题解决过程来改变组织成员的知识、技能、态度和行为物理环境变革组织机构变革人员变革技术变革变革推进者——组织变革相关知识变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革剧烈式变革渐进式变革组织描述组织是有惰性的，变革是不经常发生的、非连续的、有目的的变革是自然发生的、不间断的、展开的、渐进的分析框架变革是一种间隔性中断或偏离平衡，倾向于外部驱动，重点：短期适应能力变革是对工作过程和实践的不断改变，由组织的不稳定和日常偶发事件的灵敏反应引起，重点：长期适应能力理想组织能够不断地适应能够不断地适应干预理论解冻、改变、再冻结冻结、再平衡、解冻变革代理变革主要促进者重新指导变革者人的角色过程：克除惰性；寻找变革手段：提供不同见解过程：辨认、跳跃、重新界定当前模式，排除学习障碍变革推进者——组织变革相关知识组织变革的阻力：克服阻力的方法：沟通、参与、促进和支持、谈判和妥协来自员工收入降低未知安全的需要习惯改变来自组织群体惯性既得利益集团有限的变革点结构惯性变革的过程与阶段：变革推进者——组织变革相关知识变革推进者——组织变革相关知识变革的四个典型时期：排斥期抵制期接纳期参与期然后是一个新的变革期变革推进者——组织变革相关知识变革致胜的关键因素评价并实现变革的致胜因素的相关问题领导变革（谁来负责？）我们有领导人物吗？谁发起变革并对变革的结果负责？谁公开承诺要推行变革？谁来储存和提供必需的资源？谁将倾注个人的时