HRM分享员工专业通道发展模式

员工专业发展通道实务分享徐杰Niko2011.05.15Blog.vsharing.com/sibo关于马应龙“身穿瑞肤祥(一布店名)，脚踹内联升(一鞋店名)，头顶马聚源(一帽店名)，眼看马应龙”马应龙改制前的发展历史（1582—1995）马应龙的巨变（1995—2011）（一）源于北方（二）南迁武汉（三）惨淡经营（四）声名远播（五）平稳发展（六）新的篇章作坊式经营阶段国有经营阶段（1949－1995）（1582－1949）综合环境在“变”中同步优化荣誉资质中华老字号中国驰名商标中国最具价值品牌500强中国痔疮最具影响力品牌中国非处方药品牌企业十五强最重股东权益上市公司博士后科研工作站国家级企业技术中心国家高新技术企业国家中药现代化科技产业（湖北）基地骨干企业。。。分享大纲员工专业发展通道模式的实践构建发展通道的五个步骤马应龙的员工专业业务序列注意的问题Q&A员工专业发展通道HRD的产生职业发展如何实现？单一通道发展存在的问题员工发展多通道模式的出现很多企业已经实践了…上汽集团华立集团天士力武汉健民马应龙金蝶软件…人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型华立集团：员工发展模式天士力：职位序列图武汉健民：员工发展路径金蝶软件：双阶梯发展通道更多企业开始实践。。五步构建多通道发展模式发展通道设计成立评审组织设置晋升标准建立核心流程完善管理体系发展通道的设计通道的选取原则：业务特点、覆盖面全架构的体现人岗合一人岗分开成立评审组织审查小组评审小组决策机构设置晋升标准基本素质专业素质潜力与业绩素质建立核心流程申报初审评审公示聘任完善管理体系日常管理：建立台账复审程序通道间的转换和并存常态工作马应龙的员工专业业务序列马应龙的组织架构马应龙的人员结构总人数1445人销售人员42%生产人员29%技术人员12%财务人员4%管理人员11%其他人员2%马应龙的员工专业发展模式最早97年提出来，03年出台办法正式执行07年开始修订并完善认识在不断深化2010年进行了大幅调整三维三力系统人力资源经营系统人力资源经营系统图马应龙人力资源经营系统简化为人力资源“4321模式”。“4”即四批工程，通过引进一批、培养一批、稳定一批和淘汰一批来实行人力资源的分类经营；“3”即三力系统，包括压力系统、动力系统和活力系统，为模式的核心环节；“2”即两条员工发展通道，指行政序列发展通道和业务序列发展通道；“1”即一个核心理念，指人力资源经营理念。马应龙的专业业务序列现状及问题改进思路新办法的积极作用管理体系具体介绍五个评审方案介绍综述优点与不足业务序列工作现状晋升办法沿革《公司操作技工晋级评聘办法》《公司业务序列评聘办法》《08年第一批业务序列晋升暂行办法》《2009年销售类业务序列晋升暂行办法》《公司业务序列晋升管理办法》（配套五个方案）截止2011年，晋升人数为246人，业务序列晋升人数占总人数的16.8%存在的主要问题导向作用不明显公司建立业务序列通道，主要是希望拓展员工的晋升空间，引导员工加强自身专业学习，争相成为领域专家，并为公司做出突出贡献的员工提供更多的发展机会和更高的薪酬待遇，达到激励人才、留住人才的作用。但实际实施来看，目前业务序列晋升条件主要为工作业绩，专业能力导向作用不明显。门槛高，参与度低公司业务序列晋升条件设置较为严格，尤其对于业绩评审条件，起点等级助理级的业绩条件过高，而越往上业绩条件越遥遥不可及，员工参与度比较低。改进的思路将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评定，兼顾工作业绩表现，使业务序列等级能体现同一岗位员工专业业务水平的差别，并通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；同时，以岗位任职资格作为进入业务序列的门槛条件，通过与时俱进的调整岗位任职资格来促进员工整体素质的提升和人员结构的优化，不断提升岗位价值。3P付酬模型“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality）（主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬）、绩效薪酬（Performance）。员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公司的制度约束和要求。特别需要提示的是，同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。薪酬结构员工工资=行政序列津贴业务序列津贴岗位价值保障生活能力价值绩效价值基本工资++绩效工资岗位工资+能力工资如此设计后。。。在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进行调薪，要么是获得行政职务津贴（行政职务晋升），要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而绩效工资专为奖励员工当期做出的工作业绩，每个员工都能找到适合自己的晋升途径。-解决门槛过高问题员工除了努力争取行政职务晋升，员工也会努力提升专业水平，获得业务序列晋升，提高自身薪酬水平。-解决导向作用问题继承与发展新办法中对于评审因素重点从学识、见识和胆识进行设计评估，引导员工不断提高岗位专业水平，提高综合素质；新办法中通过对不同岗位层级设计不同的业务序列津贴标准，体现了岗位的复杂程度和岗位价值区别；新办法基本涵盖了公司全部的专业技术类岗位，并为各级员工提供了对应的晋升空间和发展通道新办法中增加了对特殊人才引进的定级办法，首先确定岗位级别，再确定业务序列级别，为高层次人才的引进做好了铺垫，也为公司行政管理人员向业务转型搭建了转换通道。公司业务序列管理办法第一章总则第二章概述第三章组织机构与职责第四章工作原则第五章业务序列晋升评审第六章业务序列晋升待遇第七章其他规定第八章申诉第九章附则公司业务序列管理体系业务系列管理业务序列生产业务序列销售业务序列研发业务序列其他业务序列适用范围适用于公司各级管理人员适用于公司生产类人员，包括车间、化验室等适用于公司一线销售人员适用于技术研发人员适用于公司其他人员，如后勤辅助、保卫、司机等专业评审委员会经济管理评审委员会生产质量评审委员会销售业务评审委员会技术研发评审委员会后勤服务评审委员评审周期一年一次一年一次一年一次一年一次一年一次复审周期2-5年1-2年一年2-5年两年各系列业务序列等级管理业务序列：设为助理级、中级、高级、资深和首席等5个级别；生产业务序列：设为助理级、中级和高级等共3个级别；销售业务序列：设立助理级、中级、高级和资深等4个级别；研发业务序列：设立助理级、中级、高级、资深和首席等5个级别；其他业务序列：设为助理级、中级、高级等共3个级别。马应龙的员工发展通道业务序列晋升评审组织总经理办公会人力资源部专业评审委员会销售业务评审委员会生产质量评审委员会技术研发评审委员会经济管理评审委员会后勤服务评审委员会评审工作流程年度工作规划人力资源组织各专业评审委员会评审人力资源部审核办公会审议结果应用晋升待遇经济待遇其他待遇待遇享受原则行政序列津贴和业务序列津贴不能同时享受，以“就高不就低”的原则确定享受津贴类别。待遇享受期与复审为促使员工不断学习进步，保持专业水平，对各系统不同的业务序列等级规定待遇享受期，待遇享受期间进行复审，待遇享受期过后进行重新评聘。业务序列称谓专业类别助理级中级高级资深首席经营投资助理投资管理师投资管理师高级投资管理师资深高级投资管理师首席投资管理师产品研发助理研究员研究员高级研究员资深高级研究员首席研究员工程技术助理工程师工程师高级工程师资深高级工程师首席工程师财务审计助理财务师财务师高级财务师资深高级财务师首席财务师律师助理律师律师高级律师资深律师首席律师车间配制、主操作等-技师高级技师资深高级技师-厨师三级厨师二级厨师一级厨师--管理助理经营师经营师高级经营师资深高级经营师首席经营师其他……………其他规定业务序列退出机制特殊人才引进行政向业务转型申诉处理管理业务序列管理业务序列等级业务序列等级专业水平描述分值助理级符合任职资格要求，具备一定的基础专业知识40-49分中级中一具有一定的专业基础知识，能在别人的指导下从事具体的专业技术工作，具有完成一般专业工作的能力50-65中二具有扎实的专业基础知识，能在基本独立从事具体的专业技术工作，具有完成一般专业工作的能力高级高一具有一定的专业理论知识和实践经验，能独立从事具体的专业技术工作66-85高二具有一定的专业理论知识和实践经验，能参与项目工作，并作为项目关键成员发挥自己的专业作用。资深资一具有较丰富的专业理论知识和实践经验，具有较强的工作方案设计与实施能力，能全面负责具体的项目性工作。86分（含）以上资二具有很丰富的专业理论知识和实践经验，具有很强的工作方案设计与实施能力，能全面负责具体的项目性工作。首席公司所在专业领域的带头人，具有系统的专业理论知识和实践经验，能全面负责大型工作项目的主要方案设计或推进实施工作。评审原则及标准管理系统业务序列各等级比例原则上为：首席：高级：中级：其他=1:2:3:4，各部门应按定员人数以上述比例控制业务序列各等级人数，原则上年度绩效考核得分较高者优先晋级；上述比例关系可依照年度业务序列工作规划适当调整。报名资格条件：任职资格、年资、考核成绩专业水平评审标准：见下页评审因素表评审因素权重评审方法学识学历12%根据第一学历和最高学历水平设置不同分值。专业5%根据专业与所在岗位任职资格相关性进行评分。专业职称与资质15%根据员工所获得的职称及专业资质、资格设置分值专业知识与技能8%采取考试、测评的方式评价员工所具备的专业知识和技能，包括书面闭卷考试、实际操作考试、360评估和人机测评等方式。见识专业工作经验30%根据员工具备的与本岗位相关的专业工作经验长短设置分值。胆识专业研究成果15%根据员工公开发表的学术论文、取得的科技学术成果的数量和级别以及工作报告质量进行评分工作考核成绩15%原则上以上一个考核周期绩效考核成绩排名直接作为评分标准，绩效管理办公室具体确定排名范围。加分项目-其他认为可以加分的事项，经报总经理办公会审议同意后可给予加分。每个因素按评分标准打分专业成果评分工作程序各专业评审委员会每年第二季度开展业务序列晋级评审工作，审核参加报名人员资格条件。人力资源部协助专业评审委员会，对报名人员按照评审条件提供各项证明文件、资料进行审查、核实，包括学历、专业、职称/资质、工作经验、学术成果等。专业评审委员会邀请外部相关领域专家，结合公司本岗位实际工作职责和工作特点，编制针对性的专业知识和技能考试题库，组织考试。专业评审委员会根据业务序列各等级比例，参考各部门意见对晋级名单予以调整，并提交人力资源部。评审工作程序个人申报部门审核人事复核三识水平评定岗位技能考试专业成果评定得分汇总委员会评定公示办公会审议发文待遇标准(示例)业务级别岗位级别助理级中级高级资深首席中一中二高一高二资一资二………………………8级1200