HRpracticesharing

人人人人力资源管理力资源管理力资源管理力资源管理的企业实践与思考的企业实践与思考的企业实践与思考的企业实践与思考陶存书陶存书陶存书陶存书2013-09-28关于我的从业经历培训与员工发展全面人力资源管理，筹建新厂研究院现代企业和人力资源管理上市改造中国区人力资源业务伙伴3设定今天交流讨论的基调的建议•彼此分享，互动，自我定位为协调者；•头脑风暴，拓宽思路；•由点到面，不同的视角看HR问题；•实用主义：同门聚会，不空谈理论；主题：•讨论角色界定（HR&LineManager)•近年企业的人力资源实践•HR管理工作的经验分享耳熟能详的HRM模块功能•四六九的划分•选、用、育、留•人力资源规划、员工招聘与配置、绩效考评、培训与开发、薪酬福利管理、劳动关系•九大模块：1、人力资源战略战略战略战略与规划；2、人力资源组织设计组织设计组织设计组织设计与工作分析；3、招聘管理；4、薪酬与福利；5、绩效管理；6、员工发展与培训；7、企业文化企业文化企业文化企业文化；8、员工关系；9、人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统。一一一一、、、、人力资源规划主要功能主要功能主要功能主要功能1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。常见工作常见工作常见工作常见工作•人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。•工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。二、招聘(与配置)主要功能主要功能主要功能主要功能1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。常见工作常见工作常见工作常见工作•常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试•招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。三、培训和开发：主要功能主要功能主要功能主要功能帮助员工胜任工作并发掘员工的最帮助员工胜任工作并发掘员工的最帮助员工胜任工作并发掘员工的最帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能大潜能大潜能大潜能。。。。•学习理论；•培训与发展；•需求评估与培训；•培训计划的构成；•培训、发展与员工教育；•培训的设计；•开发管理与企业领导，开发自己和他人；常见工作常见工作常见工作常见工作•培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析•人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价四、绩效管理：1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。10年初年初年初年初P&LP计划计划计划计划11准备准备准备准备绩效绩效绩效绩效会议会议会议会议在准备新绩效计划会议时，请按照以下步骤：1.回顾员工的新P&L计划草案，并确保以下几点：►业务目标与企业/部门目标一致►建立5至8个目标►员工做正确的事情►目标具有挑战性及SMART（具体的、可预见的、一致同意的、协议的、实事求是的、有时限的）►你同意所有目标►目标、发展计划及职业兴趣保持一致2.想想会议►想想会议的期望结果，预期会产生统一/不统一意见的地方，寻找解决问题的建设性方法，以及如何在员工发现自我的道路上引领他们。•拟定谈话方案►列出你想在会议上涉及的关键点。不要错过培养员工对P&L流程的理解和使用的机会。•安排会议►确保在私下场合进行会谈，并且预留足够的时间（大约1个小时）。五、薪资福利管理1、基本薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。六、劳动关系：：：：1、劳动法和劳动合同法；2、劳动关系和社会；3、薪资谈判；4、工会和劳资谈判（EHS、安全和健康项目；安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康,管理执业健康和安全）人力资源部门的功能是否足够？•TomStewart“炸掉人力资源部门”几乎所有的功能都可以让其他部门用更少的时间去完成；无法清晰地描述对公司价值增值的贡献；懒洋洋、昏昏欲睡的形象•大部分企业人力资源部门及从业人员感觉不成功描述：您眼中的HR管理部门？HP的人力资源角色定位N：：：：有效的经营和人力资源战略有效的经营和人力资源战略有效的经营和人力资源战略有效的经营和人力资源战略O：：：：85%各部门各部门各部门各部门，，，，S:HR15%N:组织的效率组织的效率组织的效率组织的效率O：：：：51%各部门各部门各部门各部门，，，，S:49%HRN:人力资源流程的效率O：5%各部门，S:95%HRN:员工的敬业度O：98%各部门，S:2%HRDavidUlrich：WhoshouldberesponsibleforthecompanyHumanresourcesmanagementinitiatives?谁应该为公司的人力资源活动负责ALineManagersBHRprofessionalsCBothlinemanagersandHRpeopleDConsultantENone,noneedtomanage人力资源管理中的四大角色•CEO：确定公司的人力资源管理理念•经理：决定了员工的敬业度，员工管理有责任和权力；•HR:协助•员工：对自我的职业发展负责贡献的思维：HR部门：从关注投入到关注产出德鲁克云：公司应该让每一个管理人员都要了解自己的工作必须是为了实现公司的总体目标，“而他的成就必须用这些成就对公司的成功起了多大的作用来衡量”。部门之间不会自发地形成合力，因为组织本身包含着三个破坏经理人员奔往同一目标的因素，其中之一就是专业人员；DavidUlrichviewsonHRroles面向未来和战略面向日常和操作流程人管理员工贡献度管理转型和变革管理战略性HR管理人力资源流程Ulrich：《人力资源教程》直线经理的角色：管理员工敬业度GallupQ12：•我知道工作要求吗？•我有做好工作所需的资源吗？•每天都有机会做我最擅长的事情吗？•过去一周因为工作出色而受到表扬吗?•我的主管关心员工的个人情况吗？•公司有人鼓励我的个人发展吗？•工作中我的意见受到重视吗？•公司的使命/目标是我觉得我的工作重要吗？•我的同事们致力于高质量的工作吗？•我在工作单位有一个最要好的朋友吗？•在过去的半年，公司有人和我谈我的进步吗？•过去一年中，我在工作中学习和成长了吗？•直线经理最重要的：时刻影响这些环境•经理人员核心工作“释放员工的才干和智慧”•不同传统的智慧是：选拔人才而不是经验，界定结果而不是步骤，发挥优势而不是克服弱点，因才适用而非一味鼓励下属一味往上爬可供讨论话题OutboundTrainingDevelopmentTalentManagementMBTIStrategicHiringTalentAcquisitionManpowerPlanningPerformanceManagementWorkingRelationshipLeadershipCompetencyModelSelf-DevelopmentCoachingMercerConsultingMercerConsultingTimeManagementMulti-tasksManagementBizPartner星座LeansystemBlendedLearningLinkedInLomingierLomingier人才选拔和配置•素质模型•行为面试法（Lominger&Successprofile)•评鉴中心•战略招聘•个人性格测试•团队行为风格测试（Belbin）•Headhunter，LinkedIn•管理实习生•TalentAcquisitionCenter•TalentReviewMeeting•TalentPool调查：素质模型•谈谈您对素质模型的理解？FinanceCore15.CustomerFocus24.Functional/TechnicalSkills29.IntegrityandTrust53.DriveforresultsController•Core►2.DealingwithAmbiguity►19.DevelopingDirectReports►34.ManagerialCourage►5.BusinessAcumen►35.ManagingandMeasuringWork►65.ManagingVisionandPurposeFinanceManagerofPeople•Core►2.DealingwithAmbiguity►19.DevelopingDirectReports►34.ManagerialCourage►38.OrganizationalAgility►30.IntellectualHorsepower►51.ProblemSolving•Supplemental►67.WrittenCommunicationsFinanceIndividualContributor•Core•42.PeerRelationships•51.ProblemSolving•54.SelfDevelopment•57.StandingAlone•62.TimeManagement•67.WrittenCommunications•Supplemental•2.DealingwithAmbiguityAssessmentandSelectionStrategiesThreeProfiles:24素质——冰山模型职业的分类和内容兴趣兴趣兴趣兴趣能力能力能力能力价值观价值观价值观价值观性格性格性格性格职业所需要的能力职业所需特质各种职业报酬率个性测试的四个主要方面个性测试的四个主要方面个性测试的四个主要方面个性测试的四个主要方面素质模型如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-自我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式
素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任素质理想任职资格必要任职资格•必要的任职资格--任职资格的最低要求。•理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析2.胜任特征分析竞争因素竞争因素竞争因素竞争因素客户因素客户因素客户因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级：初级销售员第二级：传统销售员第三级：有竞争力的销售员第四级：关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响竞争因素竞争因素竞争因素竞争因素销售人员素质等级的四个台阶销售人员素质等级的四个台阶销售人员素质等级的四个台阶销售人员素质等级的四个台阶IBM的领导力模型包括11项能力客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情微软的素质能力转轮32领导力素质模型的应用素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔33定义：以客户为中心