战略性的人力资源管理

战略性的人力资源管理什么样的鹦鹉最值钱？一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的管理者，不一定自己能力有多强，但要懂得管人的艺术，就能领导和团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。管理艺术与身价内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励31233456人力资源管理的基本职能第一单元:人力资源管理导论•为什么是人力资源管理•什么是人力资源管理•人力资源管理的主要内容•人力资源管理系统四大支柱•企业人力资源管理开发六大运行系统一、为什么是人力资源管理？客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——可持续发展的理念依据与现实依据成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内•杜邦18024.纽约时报亨利•雷蒙18515.李威•施特劳斯公司李威•施特劳斯18536.摩根财团约翰•爱尔1861庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司西尔斯•罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报尤金•麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司理查德•施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利•福特190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯•沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗•盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷•克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。3、长寿公司是善于创新。4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计划5、重视优秀人才的选拔与训练对市场敏感有张有持成功要素以人为本关注重点资源差异化特征优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业什么样的企业能够持久长寿人的特点健康保持内部机体运作有效具备创新力长寿企业的特点企业和人的发展一样，成长是方方面面的成功，而不是单一的突出因此企业需要不同阶段解决不同的短扳，均衡发展，才能持久企业构建的人力资源管理体系尤为重要国外专家经过三年调研与对比发现一个优秀的（且能够持久生存）企业有以下特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业文化趋向突出以业绩为导向组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子•人力资源管理是战略的工具；•人力资源管理是科学；•人力资源管理也是艺术。二、什么是人力资源管理三、人力资源管理系统的主要内容企业远景经营宗旨核心价值观企业经营战略企业文化人力资源规划工作分析和设计开发管理招聘计划招聘实施人员配置维持管理招聘管理薪酬管理培训规划职业计划培训管理工资报酬奖金津贴保险福利劳资关系员工激励员工档案企业文化绩效管理绩效系统绩效制度绩效评价四、人力资源管理系统四大支柱•制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威；•机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制；•流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系；•技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。五、企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励31233456人力资源管理的基本职能第二单元人力资源管理的基本职能•人力资源规划•岗位分析与评价PLANNINGFORHR第一部分一、什么是人力资源规划•是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。•主要关注两个内容:（1）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？（2）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源政策？识别公司战略企业战略定位企业核心能力企业核心竞争力一个美丽的“梦”管理者想向上发展，要站在比较高的角度来考虑问题。你了解公司的战略吗？你应该具备的能力和定位二、人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容三、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系四、人力资源规划的流程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策五、人力资源规划的目标：供需平衡第二部分岗位分析JobAnalysis一、什么是岗位分析人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。解决工作中常出现的问题职责不清，协调工作困难部门人员多,因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散二、岗位分析的意义工作分析能够------对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者三、岗位分析的基本对象—职位组织结构业务流程职位在组织体系中的位置•上下级关系•职位编制•……职位在流程体系中的位置•工作使命与职责•工作产出与工作标准•……职位对任职人员的要求•知识、技能•教育、经验•……四、岗位分析和评价在人力资源管理中的角色薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源战略职位评估岗位分析组织设计与变革人力资源发展企业发展战略人员培训和配置五、岗位分析的结果－岗位说明书（一）岗位分析的直接结果各部门职位结构图部门职能说明书岗位说明书（二）岗位分析的引申结果企业内部流程的重新梳理部门职责的重新确立职位族的形成六、岗位评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。七、岗位评价的目的——薪酬制度过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整第一，是“对事不对人”。只评价岗位，并不考虑在岗位工作上的人。第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。八、岗位评价的注意事项九、岗位评价方法介绍参照对象定性分析定量分析与工作对比工作排序法因素比较法与量级对比工作分类法点数法海氏系统方法内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励31233456人力资源管理的基本职能一、招聘的意义:从宝洁谈起•招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销•招聘活动是企业对外的一个窗口•能否真正最好招聘取决于招聘的策略•招聘的过程也是企业文化的宣传过程二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。•总是不易获得合适的侯选人•实际的工作表现与面试的表现不一致•录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合•不知道该用什么样的方式来测试应聘者•不知道什么样的面试问题是有效的问题三、招聘选拔中的新挑战四、招聘与选拔的方法人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。由于