房地产行业入职培训

房地产行业入职培训房地产行业分析效率专题激励与约束专题应对不确定性专题4123目录房地产行业分析房地产行业细分房地产开发流程房地产业的特点房地产业发展状况我国房地产业存在的问题行业分析房地产业的细分房地产业的组成房地产投资开发业房地产开发业房地产置业投资业房地产服务业房地产中介业房地产咨询房地产经纪房地产估价物业管理房产开发房屋建造房地产销售房地产使用维修服务房地产退废房地产再开发行业分析房地产开发流程行业分析房地产业的特点基础性先导性关联性周期性风险性受政策影响性年份调控与监管政策2006“国六条”，9部委“十五条”，“外资限炒令”等2007土地开征增值税，央行、银监会要求严格住房消费贷款管理等2008两会提出“抓紧建立住房保障体系”，出台《民用建筑节能条例》等2009非改善型二套房贷，首付至少四成，从重治理开发商囤地等行业分析2006年-2009年房地产业政策举例行业分析2010年房地产业政策举例日期政策3月10日国土资源部出台19条土地调控新政，即《关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知》3月23日国土部提出，各地要明确并适当增加土地供应量，房价过快上涨的城市，要严控大套型住房建设用地等4月14日第二套房首付不得低于50%，贷款利率不得低于基准利率的1.1倍等4月18日商业银行可停发第三套房及以上住房贷款；对非本地居民暂停发放住房贷款等9月29日住建部“国五条”10月20日央行存贷款基准利率调整，个人住房公积金贷款利率调整，《关于调整房地产交易环节契税个人所得税优惠政策的通知》行业分析房地产发展状况10106.1213158.2515759.319382.4625279.6530579.8236231.7138069.52050001000015000200002500030000350004000020032004200520062007200820092010投资额投资额1.10%3.30%7.00%11.80%21.60%29.20%34.70%42.30%48.76%48.16%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%2000200120022003200420052006200720082009房价累计增长率房价累计增长率行业分析房地产发展状况行业分析我国房地产行业存在的问题地方政府主导房地产市场导致高房价房地产共同利益集团形成，抵制中央政府调控政策住房保障制度不完善，导致商品房需求盲目扩张城市规模迅速扩大，过度郊区化的副作用日益明显效率财务分析管理信息系统效率工具2008末期2009末期2010三季万科13.2415.378.39世茂4.333.874.810510152025ROE净资产收益率对比效率财务分析2008期末2009期末2010三季世茂0.440.560.61万科0.670.670.7400.10.20.30.40.50.60.70.8资产负债率对比效率财务分析2008期末2009期末2010三季世茂0.13070.18140.2237万科0.16750.16720.167800.050.10.150.20.25现金资产比对比效率财务分析效率万达信息系统全面质量管理（PDCA)全面质量管理（PDCA)“消灭合格工程”建立成本控制的全员责任制，树立全员质量意识万科万达世茂效率效率工具激励与约束激励的方式1薪酬2福利3培训绩效管理企业文化领导人风格激励与约束激励的方式—薪酬万科万达世茂岗位薪酬+福利补贴福利补贴：住房补贴、午餐补贴、工龄补贴、司龄补贴、饮料费基本薪酬+岗位薪酬+浮动薪酬+效益薪酬员工全面薪酬＝固定薪酬（每月工资）＋浮动薪酬（年终绩效奖金）2006年开始限制性股票激励计划高管股权激励制度无高管激励方式员工激励方式激励与约束激励的方式—福利万科万达世茂假期、社会保险、贺仪和奠仪、独生子女费用、职员的活动、职工宿舍带薪探亲休假、免费体检、员工退休保障制度、社会保险、住房公积金假期和补贴、员工康乐费激励与约束激励的方式—培训万科万达世茂公司内部课程公司外部课程在职辅导网上研修双向交流个人进修外出考察公司案例库培训积分制度导入培训岗前培训在职培训外派培训充分的预算多层次、针对性的培训资助考取资格证书专家现场讲座专业沙龙MBA培训激励与约束绩效管理—万科指标类型名称计算方法用途权重基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩用于奖金计算不设权重集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量：盈利能力资本结构周转能力中资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率（销售毛利-营业费用）/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度17.5%土地储备周转期（年初土地储备建筑面积+上年度土地储备建筑面积）/当年开工建筑面积衡量战略资源和土地的获取能力7.5%激励与约束绩效管理—万科客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度20%市场占有增长率本年度时长占有率/上年度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有率状况5%内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力10%专业工作满意度各专业（规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况15%员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的整体满意度及其改善情况7%学习成长人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能11%骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力7%激励与约束绩效管理—万达“三管齐下”全面考核全员满意度调查员工访谈管理者评价表管理层：员工：单头考核——直接由上级考核绩效考核激励与约束绩效管理—世茂考核项目对应权重（各职级）经理级主管级技术级团队KPI50％20％10％个人KPI50％80％90％业绩指标KPI行为指标企业核心价值观越是高层经理，越看重团队绩效的考核。越是底层员工，越看重个人绩效的考核。激励与约束企业文化—万科企业愿景“成为中国房地产行业领跑者”企业宗旨“建筑无限生活”核心价值观“创造健康丰盛的人生”激励与约束企业文化—万达企业愿景“国际万达，百年企业”企业使命“共创财富，公益社会”核心价值“诚信，创新，自律，和谐”企业愿景“成为商业地产行业的领导者，成为商业地产行业的国际一流企业”企业理念“缔造生活品位，成就城市梦想”企业核心价值“诚信、协作、创新、卓越”激励与约束企业文化—世茂激励与约束企业文化国务院国有资产监督管理委员会中国华润总公司华润股份有限公司万科100%99.984212%14.73%董事长许荣茂董事许世坛副董事长兼总裁许微微世茂家族企业激励与约束领导风格—万科王石1984组建万科1988任万科企业股份公司董事长兼总经理1994年荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”1999—至今任万科企业股份公司董事长2001荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛奖”2003被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号，获得体育运动最高荣誉—体育运动荣誉奖章领导风格：“无为而治”型的企业领导•具有不断变革的战略创新能力•国内首创“职业经理制度”•独特的作秀方式和生活方式激励与约束领导风格—万达领导风格：雷厉风行、令行禁止、讲究效率军事化管理+中央集权制在全国首创了“订单商业地产”的全新模式；率先提出了关于房屋质量的“三项承诺”，带动了行业风气的转变。王健林1992年，任大连万达房地产集团公司总经理1993年3月至今，任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。2005年“中国经济年度人物”2006年“最具影响力的25位企业领袖”2010年“年度最具影响力的25位企业领袖终身成就奖”激励与约束领导风格—世茂许荣茂不像潘石屹那样善于作秀，不像冯仑那样侃侃而谈，不像任志强那样长于思辩的南方小个子。踏实、低调，不爱出风头细致、严谨、生活上很简单坚忍，做事不急不躁，“长远考虑”中医的平和、中庸，不急不躁的风格领导风格：坚持“一线原则”不管是前期定位还是后期销售，只要遇到困难，领导就要冲到第一位激励与约束领导风格应对不确定性战略演化及商业模式应对不确定性万科——住宅地产的领跑企业利润第二阶段：专业化（作“减法”）专营房地产向城市居民住宅集中收缩开发城市，形成“点—线”开发战略第三阶段：精细化（作“乘法”）“点—线—片”珠三角、长三角、环渤海三大城市圈+内陆核心城市特定区域+资源集约化经营时间第一阶段：多元化（作“加法”）工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资五大业务80年代200090年代战略演化应对不确定性万科——商业模式精细化+沃尔玛式扩张+标准化精细化——客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力。社会新锐，核心家庭，健康养老，富贵之家，经济务实应对不确定性万科——商业模式精细化+沃尔玛式扩张+标准化沃尔玛式扩张聚焦城市圈：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海城市圈进入更多具备房地产市场发展潜力的内陆城市北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同腹地中心城市标准化——“福特计划”涉及产品规划、户型设计、材料选择等方面，建立万科住宅标准和体系，实行工厂化生产，以便于全国化复制。标准化产品系列——标准化程度高、规模效益好，品牌认知度高。稳定的主流产品线、副产品线目标客户群集中——中产阶级；以白领为主的中高档城市住宅。以和谐、自然、生态为标准；性价比高应对不确定性万科——商业模式精细化+沃尔玛式扩张+标准化应对不确定性万科——商业模式产品线特点目标客户群代表楼盘城市花园系列花园新城系列中高档郊区低密度住宅金领、白领北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园四季花城系列大规模中档效区住宅向住郊区生活的白领等中产阶级深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城金色家园系列市内高密度高层住宅城市白领深圳金色家园、南京金色家园自然人文系列特色地块特别处理城市白领、金领深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院利润第二阶段：房地产为核心的多元化向多元领域延伸：足球、机电、制造业、酒业、餐饮业、制药等第三阶段：以商业地产为核心（2000—）回归房地产，剥离不相关业务转型商业地产100亿1000亿1个50个城市开发量全国第一时间第一阶段：万达起步参与旧城改造获得第一桶金专注于住宅地产1988-19932000年以后1994-2000应对不确定性万达——商业地产的旗舰企业战略演化应对不确定性万达——商业模式大型城市综合体+“订单地产”+商业自持出租或经营+住宅反哺商业应对不确定性万达——商业模式大型城市综合体——万达广场“HOPSCA”影院、超市、餐饮等商业街写字楼酒店应对不确定性万达——商业模式应对不确定性万达——商业模式订单地产“先招商再投资”“联合开发”平均租金自持经营，只租不售住宅地产——注重短期销售，分割小产权出售住房商业地产——需要长期的市场培育过程，需要长期的收益获得稳定的现金流对核心商业部分坚持：“自持经营，只租不售”的基本原则。持续稳定的资金来源；高额低息的融资贷款；土地增值和资产升值应对不确定性万达——商业模式住宅反哺商业传统的住宅地产提供现金流，辅助业务城市综合体中的写字楼和公寓等短期内提供资金、平衡现金流带动商业项目