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新形势下的人力资源管理2人力资源的挑战……3目录企业发展与人力资源现状解析当前形势下人力资源遇到的挑战人力资源如何应对这些挑战Q&A4组织持续成功的方程式员工思维模式员工能力员工治理方式企业成功组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？战略╳=5从盖洛普路径了解人力资源管理的重要性从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势管理干预区必须管好软数据硬数据帮助主动脉，打通微循环！6塔克门团队发展模型团队形成期组织规范期衰退期发展动荡期跨越变革期7人力资源发展成熟度模型团队形成期发展动荡期组织规范期跨越变革期组织发展阶段发展阶段实施导向行为表现考核目标人事管理人力资本管理人力资源管理人力资源发展日常服务导向行为管理导向能力开发导向资本运作导向HRDHCMHRMPM从要我干到我要干目标达成能力提升企业绩效起步阶段认知阶段发展阶段完备阶段不关注员工到关注员工从关注员工感受到关注员工行为从关注员工行为到关注员工发展服务效果人力资源发展时段8目录企业发展与人力资源现状解析当前形势下人力资源遇到的挑战人力资源如何应对这些挑战Q&A9互联网对生活方式的影响衣食住行10互联网对商业模式的影响静语者11互联网网思维用户思维消费者主权免费粉丝思维尖叫思维聚焦极致思维专注思维口碑大数据颠覆式创新平台思维产品屌丝经济体验思维12地产行业发展趋势分析129804131827进入激情骚动高潮缓慢退潮回归住宅黄金20年住宅白银10年数量探索规律数量为主模式意识兼顾品质特色创新品位文化特色分化模式分化经营化服务化利润规模收入不判断价格1千家5千家5万家十万家5万家TOP50=25%TOP50=50%TOP50=80%先利润率后高周转高周转模式创新非住宅黄金20年非住宅业务升级转型跨界元年平台期成熟期13地产行业的窘境土地价格上涨刚需市场同质融资成本上升企业盈利进一步下滑、行业竞合进一步加剧……消费理念聚变互联网+人口红利下降14地产企业的突围方向我们发现，同行发展的脚步正在逐步远离单纯的房地产开发和销售……金融创新/互联网思维大地域扩张平台战略/客户大数据多元化跨界而伴随着这四者之间的纵横交错、相互作用，行业或将以不同的新形象和新境界来加以展现。一个以房地产为核心，上探（金融创新/互联网思维）、下延（平台战略/客户大数据）、左突（大地域扩张）、右进（多元化跨界）的大地图正在形成。15对90后成长环境的追根溯源计划经济------------------市场经济文化封闭------------------文化开放物质匮乏------------------物质丰富组织安排------------------自我奋斗兄弟姐妹------------------独生子女压抑猎奇------------------信息爆炸服从命令------------------独立思考循规蹈矩------------------彰显个性…………父母我不想让我的子女重复我的青春！子女我的青春我做主！16马斯洛需求模型的颠覆自我实现的需求尊重的需求归属与爱的需求安全需求生理需求自我实现的需求尊重的需求归属与爱的需求安全需求生理需求17创业潮大众创业万众创新——李克强18目录企业发展与人力资源现状解析当前形势下人力资源遇到的挑战人力资源如何应对这些挑战Q&A19组织对人力资源的期待组织的扁平化去除高成本低产出的员工控制成本提升效率开发提升员工能力建立知识管理体系优化流程，降低管理成本客户思维把企业当做客户20企业经营管理模式对人力资源的影响商业模式资本模式管控模式影响影响影响影响因素人力资源商业模式：产品or市场资本模式：会计or审计or资本管控模式：财务or战略or运营21传统价值链到互联网思维价值环的转变用户战略层产品研发采购生产销售服务售后反馈人力资源行政财务IT业务层组织层用户思维体验思维专注思维极致思维平台思维尖叫思维迭代思维大数据思维粉丝经济免费模式屌丝经济颠覆式创新聚焦22人力资源管理模式的转型传统的人力资源职能管理模式人力资源管理…….招聘管理薪资福利绩效管理培训管理三驾马车人力资源模式信息系统信息系统信息系统业务合作伙伴（BP）共享服务中心（SSC）人力资源领导领域专家中心（COE）本质的区别：以HR自己为中心VS以（内部）客户为中心23从战略角度看HRBP管理模式对公司运营的影响集中管理的可能性人力资源业务伙伴员工定向服务人力资源共享服务中心人力资源领域专家中心中高层招聘组织与岗位管理体系设计核心人才继任管理薪酬体系设计培训方案及转化工具开发福利政策设计中基层员工招聘员工职业发展体系设计产业集团组织架构诊断/变革管理员工关系管理人力资源管理系统规划工资计算与发放员工入离调转办理人力资源数据管理员工培训员工辅导培训项目实施绩效管理体系设计绩效考核管理问询解答员工档案管理员工福利管理基于业务需求的产业集团人力资源战略规划岗位胜任模型开发岗位胜任评估实施及结果分析企业文化方案设计及实施评估企业文化宣贯、实施培训需求调研、计划制定、转化跟踪人力资源数量与结构规划业务需求收集与分析核心人才选拔与管理人力资源战略规划校园招聘高高低EAP（员工帮助计划）激励体系设计24从人力资源“经营”的角度看三驾马车快速响应市场变化和客户需求的“哑铃式”结构营销生产研发BP•关系营建•获取并分析客户需求•反馈给COE、SSC•向客户推销解决方案•售后服务•变革推动、决策支持COE•响应客户需求•设计业务导向的HR政策、流程和方案•向BP、SSC提供技术支持•提供内部咨询服务SSC•提供标准服务•解答问询•精益化运作•IT系统集成•优化服务流程针对不同业务，提供定制化解决方案避免一个部门生病，全体吃药25从营销的经典理论看HRBP的核心要素产品Product产品体系，产品线，产品定位价格Price价格体系，价格策略渠道Price渠道的销售策略促销Promotion总体促销策略客户Customer研究需求欲望，制造相应的产品成本Cost客户愿意支付的价格便利Convenience考虑客户如何便利地获得产品沟通Communication企业应积极与客户建立新型的利益关系4P4C•研究、分析、获取客户需求，提供定制化解决方案HRBP的营销•关注HR活动的有效性，追求最佳的投入产出比•主动贴近业务，实现无缝对接，协助实现管理目标•密切沟通，建立信任，创造价值，实现共赢26从HR部门自身角度看，BP是与业务之间的桥梁HR领导团队关注：提升效能关注：提升效能关注：提升效率BP业务合作伙伴COE领域专家中心SSC共享服务中心交付/执行Deliver设计方案Design发现问题Discover沟通桥梁业务部门BP对于HR部门的价值•推动落实公司政策、制度•培养和发展业务干部的人力资源管理能力•分析业务部门组织发展、人才发展方面的问题•反馈需求，与COE合作制作定制化的解决方案•提升业务满意度27HRBP的胜任力要求√主动沟通╳被动等待提需求理解业务√找到问题本质╳只看问题表向问题澄清√与业务需求紧密联系╳单纯的知识、技能专业能力√创造价值，赢得尊重╳陪吃陪喝，拉关系建设关系√克服障碍，达成目标╳花拳绣腿，手忙脚乱结果导向√勇于探索、突破╳墨守成规创新专业价值使用价值√让客户满意╳简单迎合聚焦客户28HRBP的胜任力模型知识技能战略伙伴：将HR与业务战略相关联ϵ.战略人力资源ϵ.业务敏锐度ϵ.财务管理ϵ.战略管理ϵ.信息技术ϵ.作为管理团队中的一员ϵ.影响力ϵ.基于业务目标调HR计划ϵ.（组织）绩效评估变革推动者：管理组织变革ϵ.组织设计ϵ.系统分析ϵ.流程再造ϵ.文化变革ϵ.（组织）能力分析ϵ.变革管理ϵ.咨询/促动ϵ.教导ϵ.团队开发员工后盾：培养（组织）能力ϵ.绩效管理ϵ.员工/管理者的培养ϵ.（个人）能力评估ϵ.交流ϵ.指导ϵ.教导行政管理专家：大幅度降低HR职能成本ϵ.主题专家的知识ϵ.信息技术ϵ.流程再造ϵ.客户管理ϵ.供应商管理ϵ.合作ϵ.客户关系ϵ.服务需求评估ϵ.供应商关系IBM就针对HRBP，基于四象限模型设计了相应的胜任力模型。29基于四角色模型的阅读地图“战略伙伴”相关推荐图书：“员工后盾”相关推荐图书：“变革推动者“相关推荐图书：30HRBP的个人成长路径胜任力层次（维度与变量）1入门级2专员级3管理级4领导级时间精力投放提供信息管理数据流程交付了解问题分析问题评估方案了解业务实际情况提供灵活创新方案风险评估了解组织和行业状况，客户需求发展战略与计划客户服务方向事实与信息行政流程支持答复一般询问解决问题，提供替代方案与建议想法、洞察、挑战和解决方案能够评估战略，运用HR经历去引导组织业务发展交付价值评估服务、准确、有效性、客户满意度、持续改善问题是否妥善解决，业务信誉可信赖伙伴管理者之一激励性领导被客户当做发展与绩效改善教练31HR模式如何转型？阶段关键词实施时间核心内容HR组织结构调整共享服务中心建设HR流程再造IT系统集成HR能力提升第一阶段建基础第1-3年初步建立加快建设适时推进适时推进统筹规划第二阶段抓重点第3-5年强化BP精益化运作覆盖主流程各模块全面应用局部领先第三阶段促协同第5-8年统合高效持续优化端到端整合与其他系统的集成向业务延伸地利人和天时成功转型的必备条件——•变革时机•决策层支持•HR团队核心成员自身能力、魄力转型的难点——•三个模块的整合、衔接•BP的业务敏锐度•COE的一致性与灵活性•流程和IT系统化繁为简企业的业务紧迫度和成熟度不同，要评估其更关注效率还是效能，实施中也要平衡“速赢”和“夯实基础”的关系。一般按以下节奏推进——32不能痴迷于HRBP形式什么类型的企业适合设HRBP？•规模较大•业务复杂度高•需要专业分工来提升事务性工作的标准化和自动化，更多聚焦于增值性工作•集团化，尤其是多元化的公司更适合设HRBP规模较小的企业，更需要通才，分工细致反而带来麻烦中小企业可以贯彻这一理念，通过兼职BP的方式为业务部门提供定制化服务33HRBP其实更是一种工作思路Partner是什么？趴那了？怕他了？核心是真正成为业务的伙伴，从业务需要的角度出发，来规划和开展HR工作•从业务中来——了解业务需求和痛点，识别关键问题•到业务中去——提供解决方案，为业务创造价值34柔性化组织刚柔35柔性化组织应用人才保留去权力人才选拔复杂项目Thanks感谢您的时间