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1非人力资源管理者的人力资源管理人力资源实战课程系列2课程目录第二部分:知己知彼百战不殆---认知篇部门经理如何自我认知？第三部分:望闻问切德能勤绩---选人篇部门经理如何选择下属？第五部分:身体力行言传身教---育人篇部门经理如何培育下属？第四部分:运筹帷幄用兵如神---用人篇部门经理如何有效的用人？第七部分:感情引导梦想激励---留人篇部门经理如何留人？第八部分:合法合规合情合理---和谐篇部门经理如何处理团队关系？第一部分:追本溯源有的放矢----导论篇第六部分:奖罚分明惩前毖后---评估篇《部门经理如何评估下属？》领导力模型领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的能力系统。教导力决断力影响力推行力组织力学习力DimplementlearningInfluenceDeterminationTeachingOrganization学习力推行力组织力教导力决断力影响力543211、领导vs管理42、领导行为中的三重能量波上下后前右左教导力推行力影响力组织力学习力决断力领导力四要素：体系、轴心、强度、方向。影响力组织力推行力决断力教导力学习力领导能量波P1、目标达成；2、组织维系；3、持续发展。领导者的核心品质——责任与使命•清晰人生的七重责任•从自我负责出发•勇于承担责任与使命•让使命点燃生命！•将最高责任设置为使命领导责任的五重境界D自我家族企业社区国家人类环境责任的支点是能力责任能力烦恼=3、领导与管理的核心6人力资源特性⑤时效性•及时开发，给予舞台，发挥所能⑥可再生性•安全与保健，培训与潜能开发⑦流动性•跳槽⑧稀缺性•需吸引人才①战略性•选对了一个人就选对了一个战略！——杰克•韦尔奇②能动性•需激励③社会性•人际关系，团队建设④复杂性•有针对性地激励与开发人力资源的特性第一部分导论7中国人力资源管理的四个阶段人事管理01020304人力资源管理战略人力资源管理人本管理第一阶段第三阶段第四阶段20世纪70年代，欧美、日韩由认识阶段进入了人力资源阶段，由于众所周知的原因，中国企业的人力资源管理还处于“小学阶段”。中国的人力资源还有很长的路要走。1、人力资源部的角色定位第二阶段第一部分导论8管理角色的转变战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建HR基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员（people）管理作业程序（process）短期战略性（operational）长期战略性（strategic）1、人力资源部的角色定位第一部分导论910203040403020101020304040302010变革先锋专业的日常管理战略伙伴现有的职能理想的职能战略职能定位图员工的主心骨1、人力资源部的角色定位第一部分导论10和谐共赢激励平衡匹配补差评估2、战略性人力资源管理内容第一部分导论11HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工主心骨战略伙伴专业管理3、人力资源管理职能与部门经理管理职能之间的关系；第一部分导论12人力资源管理事得其人人尽其才获取（②招聘甄选）维持（④薪酬福利、⑥员工关系）激励（⑤绩效管理）开发（③培训发展）对“事”、“人”的分析及计划制定（①人力资源规划）4、人力资源核心模块及其内在关系第一部分导论13第二部分：知己知彼百战不殆----认知篇—部门经理如何自我认知？1、企业组织架构“金字塔”2、部门经理的观念与定位误区；3、非人资源部门经理的组织定位4、人力资源部门与其他部门分工职责（对比图）5、部门经理的角色定位第二部分14管理者的层次和职责定位中层高层基层决策：做正确的事执行：正确地做事操作：把事做正确1、企业组织架构“金字塔”第二部分15（1）认知一大软肋•归因对下级同级•责备推卸责任•借口对外面2、部门经理的观念与定位误区；第二部分16（2）认知两大罪过群众领袖、名义代表自轻一方诸侯、小国之君士为知己者死员工的代言人你对谁负责没有谁不可替代狡兔死，走狗烹不要居功自傲自重2、部门经理的观念与定位误区；第二部分17（3）认知三大难关下属同僚上级管理理念的发展管理手段要以人为本企业的另一个通病：不买账、不服气、不示弱；同僚之间关系不好导致的问题不要总抱怨自己怀才不遇。想办法展现自的才华。han.2、部门经理的观念与定位误区；第二部分18•管理者应努力追求组织成就绩效•管理就是监督和控制业务与管理的轻重•管事与管人注重过程与注重结果•管理者主要是对他们的上级领导负责2008年唐骏以身价10亿元跳槽至新华都集团3、非人力资源部门经理的组织定位（1）司机vs乘客；第二部分191.在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在工作目标上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权.（2）工作角色七个转变。案例分享：领导有方。3、非人力资源部门经理的组织定位第二部分20根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能4、人力资源部门与其他部门分工职责第二部分21开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划招聘与录用人力资源计划人力资源部门的工作部门经理的工作职能对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明工作分析开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈考核4、人力资源部门与其他部门分工职责第二部分225、部门经理的角色定位裁判员记录员专家指导教练关系伙伴关系第二部分23第三部分望闻问切德能勤绩选人篇——部门经理如何选择下属？1、组织结构2、知己所需3、定岗定编4、辩才有法5、配合有术6、选人原则第三部分三国演义中的招聘技巧241、战略导向组织机构设计公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等员工能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格岗位价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理252、知己所需准备阶段调查阶段总结分析阶段了解情况设计方案调查研究详细记录深入分析归纳总结（1）工作岗位分析的流程第三部分26第三章组织结构设计3.2岗位分析内容1、岗位基本信息7、关键绩效指标11、工作环境2、岗位关系3、岗位目的5、工作权限9、需要的培训8、任职资格10、工作时间4、职责描述6、工作协作关系12、工作必备的设备/工具27（2）职位分析的方法；1、知己所需a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法第三部分28（3）如何招聘需求提出；2、知己所需影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手核定人：单位主管：撰写人：签核日期：人资主管：撰写日期：核定日期：签证日期：1.主要职责、任务与目标;2.必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;3.工作上所予监督及所受监督;4.工作效果、影响范围及所接触层面;5.创造力的发挥与应用;6.其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职等：第三部分29（4）如何有效进行职位分析结果-岗位设计2、知己所需1、岗位工作扩大化与丰富化。2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化第三部分30确定企业方向、目标（smart）组织战略把部门责任分解；把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定编制——即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员定责-部门结构设计分解出支持战略的职能；把相同职能归类，组成各部门定岗-岗位分析设计定编-人岗数量匹配定员-人岗质量匹配3、目标导向的定岗定编命令式协商式战略地图31*31案例：一盘二析四定法战略规划核心价值链组织结构岗位设置定编定员盘点现有人员人员需求外部环境内部环境人力资源规划工作计划四定未来一盘现在二析影响影响影响324、辩才有法第三部分A、情景模拟法B、结构化面试C、行为观察法D、评价中心法E、无领导小组——如何用好star面试方法？33任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation部门经理选人实用方法一：STAR行为面试方法第三部分34后前软硬中部门经理选人实用方法二：识人的3+2模式第三部分355、配合有术第三部分同素异构互补增值公平竞争能位匹配动态优势效率优先36案例：人才盘点现状调查与分析员工数量与结构1员工技能3人力成本2员工流动性4[讨论练习]人力资源盘点表单37先内后外，又红又专先德后才，一心一意人人匹配，人岗匹配望闻问切，宁缺毋滥6、选人原则第三部分38第四部分运筹帷幄，用兵如神---用人篇——部门经理如何有效的用人？1、用人所能2、用人所长3、用人所愿4、用人原则第四部分39命令式：高任务—低关系；说服式：高任务—高关系；参与式：低任务—高关系；授权式：低任务—低关系。1、用人所能部门经理对四类不同下属的带领方法第四部分40关系导向类型领导-成员关系任务结构职位权力I好高强II好高弱III好低强IV好低弱V差高强VI差高弱VII差低强VIII差低弱好差绩效有利的中等的不利的任务导向菲德勒模型的发现情景因素在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效其它情况下，关系型领导方式较有效第四部分41“因岗”分析法a.知识结构分析b.素质基础分析2、用人所长（1）基于“对岗”管理的人力应用内部环境和外部环境行为环境要素工作数量、质量、效率、成果、威信、人才培养工作绩效要素身体素质（健康、体力）、心理素质（智能、品德、文化）结构性要素从静态的角度反映员工素质及其功能行为的构成从动态的角度反映员工素质及其功能行为的构成第四部分42“因人”分析法a、霍兰德职业兴趣测量b、社会经验分析c、冰山模型（2）基于“对人”管理的人力应用42艺术型A社会型S企业家型E传统型C现实型R研究型Ia、霍兰德职业兴趣测量2、用人所长第四部分43技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为c、冰山模型第四部分44•1.期望理论•美国心理学家弗鲁姆于1964年提出。通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。•激发力量=效价×期望值；M=V×E•2.启示•个人努力与工作绩效，工作绩效与组织奖励，组织奖励与个人需要•3.绩效薪资•薪资取决于贡献。3、用人所愿第四部分45部门经理用人实用方法之一：223定律“扶上马，再送一程”！第四