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人力资源管理本章主要内容：•人力资源计划•员工的招聘与解聘•员工培训•绩效评估第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务(一)系统评价组织中人力资源的需求量•人力资源计划就是要使组织内外人员的供给与一定时期内部预计的需求相一致。人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。职务数量指出了每种类型的职务需要多少人，职务类型指出了组织需要具备什么技能的人。一个组织在进行了组织设计后，需要把组织的需求与组织内部现有人力资源头部进行动态对比并找出预计的缺额。(二)选配合适的人员•组织中的员工部总是随着内外环境的不断变化而变动的。为了布尔什维克担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选。这就必须研究和使用科学的人力资源管理方法，使组织中需要的各类人才得到及时的补充。(三)制定和实施人员培训计划•培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。二、人力资源计划的过程(一)评估现有的人力资源状况•这一步是通过工作分析法检查现有人力资源状况，并制定出工作说明书和工作规范。前者说明了员工应做哪些工作，如何做，为什么这样做，反映出工作的内容、工作环境以及工作条件等；后者说明了某种特定工作至少需要具备哪些知识和技能。(二)评估未来人力资源状况•组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性强的人力资源计划，组织就必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。(三)制定一套相适应的人力资源计划•现状和未来人力资源需求做出评估后，管理者就可以制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。三、人力资源计划编制的原则(一)既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展(二)既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会第二节管理人员的选聘一、员工招聘的标准(一)管理的愿望•强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用。对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足。(二)良好的品德•良好的品德是每个组织成员都应具备的素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自学性和自律性。因此，管理人员必须是值得依赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说，良好的品德意味着对上不曲意逢迎、阳奉阴违，也于坚持真理，修正错误，对下则一视同仁，不以个人的好恶和偏见论是非，不拉帮结派、亲此疏彼。(三)勇于创新的精神•对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒很大的风险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。(四)较高的决策能力•随着组织权力的日趋下移，对组织中员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。对管理人员来说，为了更好地完成组织的任务，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。二、员工招聘的来源与方法(一)员工招聘的来源•⑴广告应聘者。通过广播、报纸、电视等传媒渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。•⑵员工或关联人员推荐。研究表明，组织对经内部员工或关联人员推荐的人员的满意度要比对广告等其他形式招募来的人员的满意度高。•⑶职业介绍机构推荐。对于规模小而且没有正式人事机构的组织而言，职业介绍机构能使组织以较低的成本找到职位应聘者。•⑷其他来源。除了上述机构外，许多高中、大专院校都有职业介绍的服务。用人单位可以向这些学校征求所需的人才。同时还有很多专业组织也能够提供职业介绍的服务。•人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式选择和填补管理岗位的空缺。(二)员工招聘的程序与方法•为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体步骤是：•⒈制定并落实招聘计划•⒉对应聘者进行初选•⒊对初选合格者进行知识与能力的考核•在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估，其内容是：•⑴智力与知识测试。•⑵竞聘演讲与答辩。•⑶案例分析与候选人实际能力考核。•⑷选定录用员工•⑸评价和反馈招聘效果二、员工的解聘•如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁判一定的员工，这种变动叫做解聘。第三节员工培训一、员工培训的目标：•补充知识；•发展能力；•转变观念；•交流信息。二、员工培训的方法：•导入培训；•在职培训；•离职培训。三、管理人员的培训方法：(一)工作轮换•包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。(二)设置助理职务•在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理而且有助于培训待提拔管理人员。(三)设置临时职务代理•当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。•彼德现象•产生原因•解决方法第四节绩效评估•一、绩效评估的作用：•绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据•绩效评估为组织发展提供了重要的支持•绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”•绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据•绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二、绩效评估的程序与方法•绩效评估可以分为以下几个步骤：(一)确定特定的绩效评估目标•在不同的管理层级和工作岗位上，每一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而和种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。(二)确定考评责任者•考评工作往往被视为人事管理部门的任务，实际上，人事部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案。要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业绩。(三)评价业绩•在确定了特定的绩效评估目标和考评责任后，就应当通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评。(四)公布考评结果，交流考评意见•考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论评价的结果。被考评者应该看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。(五)根据考评结论，将结论备案•根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。•组织采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法（management-by-objectives）。