搜索
HR从业人员的职业素养与必备技能人力资源管理职业生涯规划福利待遇薪酬设计劳动保障工作分析制度建设招聘甄选岗位配置绩效考核员工关系沟通协调培训辅导人力资源规划阶段招聘考核薪酬培训起步有经验最好操作流程低工资操作标准成长直接工作经验项目达成偏低工资个别中高工作技能壮大相关经验个人素质工作质量学习能力行业中等报酬项目管理人员素质成熟个人潜力综合能力竞争力薪酬战略管理组织管理不同企业人力资源管理的侧重点“人力资源部门不仅管理着企业内部最重要的资源——人力资源，还掌握着企业的核心机密，如薪酬体系、人才战略等。因它的职能、地位特殊，对管理者的职业素质要求就非常高。我们知道，在企业与员工之间永远存在一定的矛盾，解决矛盾的角色就是HR管理者，他们能否公正地做出应有的判断，完全取决于他们的职业素质。”HR从业人员的职业特性与素质要求人力资源经理任职要求一、任职资格:1.教育背景:人力资源管理或相关专业大学本科以上学历。2.年龄:40岁以下3.性别:男女不限4.经验:5年以上人力资源管理相关工作经验。5.培训经历:◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。持有人力资源管理师职业资格证书。6.技能技巧:◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、制度建设、组织与人员调整、职业生涯设计等具有丰富的实践经验；◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针；◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；◆较好的英文听、说、读、写能力。◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通协调和推进能力任职要求:1、5年以上工作经验，3年以上管理经验，在部门经理岗位上工作1年以上；2、具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力；3、精通人力资源各业务模块，具有很强的沟通协调、组织管理能力，有亲和力；4、熟练使用办公自动化软件，具备基本的网络知识人力资源经理任职要求任职要求：1、具有管理大、中型公共人力资源经历和经验。2、具有人力资源和相关专业本科以上学历。3、具有较强的计算机运用能力。4、具有团队亲和力和交流沟通能力。5、具有相关法律、法规知识。6、综合素质较高，形象气质好。人力资源经理任职要求显性部分:职业资质职业行为职业技能职业能力职业形象隐性部分:职业道德职业意识职业态度职业思维职业心理案例：问题在哪里？A公司主要从事网络系统和硬件业务，因业绩不错决定招聘几个销售经理。HR经理B君在招聘网站上发布招聘信息，筛选他认为合适的人安排面试。B君基本是根据简历的工作经历挑选面试的人，根据面试的感觉决定是否录用。有一个面试者C应聘销售经理，简历上写着：本科学历，30岁，有4年IT公司的销售工作经验，供职过的公司有北大青鸟、长城计算机、神州数码等，担任过企划经理、销售经理、销售总监等。B君在面试中感觉C挺能说，也了解相关行业的一些概念。C要求5000元的月薪，外带其它福利。B君感觉C挺自信的，又有工作经验，于是通知C带相关手续来上班。上班后，B君看了C的文凭原件就没有再想其它的了。A公司主管销售和市场的副总BOSS精明强干，业内小有名气。最近在洽谈一个政府项目，虽然竞争对手也在争取，但BOSS对自己的产品和服务很有信心。但是，意外发生了，客户居然把项目给了另一家公司。BOSS很感意外，因为有些私交，BOSS想知道为什么客户没有把项目给他们，而得知的结果让他诧异万分。客户的一个办事员说，他们领导在一次和另一家公司吃饭时，这家公司的销售员告诉他们领导，说某某人在A公司，那样一个人居然可以在A公司做销售经理，那么A公司也就真的不怎么样了。后来客户领导了解到某人真的就在A公司做销售经理，就感觉A公司不是那么可靠，对原来感受到A公司的诚信等等都产生了怀疑。于是就把项目给了另一家公司。而对方提到的这个人就是C。BOSS是个冷静的人，他对C的了解不深，但知道C不是特别的勤奋，不很踏实，从他无意中听到C打电话的内容有这样的感觉。BOSS向B君要来C的简历，通过在业内的朋友了解到C的确在他说过的其中几家公司工作过，但都是普通的员工，而且在每家公司工作都不到半年。他原来的同事评论C“能力很一般，喜欢吹，绝对的好高骛远”。BOSS又绕过HR安排自己的秘书去查询C的学历。结果，C的本科文凭是假的。BOSS找到抢走公司项目的对方公司说自己也被骗了，希望了解一些真相，对方业务员直言不讳地告诉BOSS，他曾经和C是同事，很了解C，C当年吹牛到处招摇撞骗。到了A公司后，还为了能多挣一点钱想绕过A公司跟接手的客户有私下交易。这时BOSS终于明白C电话中说的私活儿是什么了。周一，BOSS找来了正急于了解业务失败原因的总经理和其他业务经理以及B和C。在会议室里BOSS尽量平静的说了业务操作的情况。然后就开始对C提问，问他当时在原来某公司具体情况、问了他的文凭，C开始还厚着脸皮继续编，后来实在编不下去了。总经理站起来说对参加会议的公司管理层说：“我们当年辛苦换来的公司的声誉居然就这么没有了！”然后转身大声的对着C说：“你被解雇了，立刻离开公司！”，然后风暴般转向HR经理B：“你被免职了，工资减半！”顿了顿，总经理又大声的对B喊：“养你们HR不是让你们白吃饭的！”思考：whatwhosewhyhow……职业道德---灵魂---德为先服务意识---本分---儒子牛心理素质---根本---高情商Mostimportant心理素质---根本---高情商生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商高的而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情商低的人在不顺心时必然情绪低落.此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源管理的角色特点决定受委屈和受气是免不了的，只有具有高情商才可能有良好的心态。人事部情商高者善于逆向思维，如感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增加了你的智慧；感激打击你的人，因为他激发了你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教会你独立；情商高者感激一切使之坚强的人。填报表人力资源管理者的角色作用领导的助手和参谋服务者和监督者自律者和示范者教练员与运动员最主要、最直接面对领导，随时就公司人力资源管制度与政策、人事关系与问题的处理与领导交换意见。领导的助手和参谋纵向强势横向谦和服务各部门所有内容通过职能部门贯彻、反馈，担负着检查和监督任务。帮助正确理解各项制度与政策，有责任、有条件、有义务做好协调工作，避免扯皮，提高效率。行政巡查服务者和监督者纵向强势：反复向领导灌输人力资源建设的重要；如果一把手不直接参与，几乎不可能获得成功。在领导的思维领域中留下人力资源的战略位置。横向谦和：人力资源部要成为业务部门的指导者和资源库，而不仅仅是制订规矩，督查执行。倘若人力资源部规定“每次考核后部门经理必须和员工进行沟通至少一个小时”。效果不会好。但如果站在业务部门的角度帮助业务部门总结部门的季度业绩，协助组织召开部门内部评估会，分析关键员工的特点和改进举措，一定会得到业务部门的欢迎和称赞。自律者和示范者既是管理制度与政策的制定者又是模范的执行者，起导向作用和榜样作用。运用智慧的方法（制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现组织目标。运动员与教练员对全体成员而言是组织利益的代表，与其它部门在职能范围方面有重要区别。既要像运动员那样和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助。辅助决策角色各种角色归纳为一种角色---辅助决策角色辅助决策的特点：从属性--围绕领导需求参谋客观反馈供决策角度实用性--提出具体实施方案提供多项做选择选择题超前性--洞察局势预测趋势观念思维应超前减薪协调性--协调部门融洽关系形成整体的效应培训是什么？案例:HR的两难处境HR经理孙霞一点都没有要过五一长假的开心。事情缘于总经理授意她取消五一节员工出游计划。公司成立3年来效益一直不错。每逢节日老板就会安排人力资源部给员工发奖金红包，五一和十一长假，还会安排员工旅游。员工士气高、敬业度也高，员工管理的工作就比较轻松。但去年以来，由于公司销售业绩下滑，现金流出现问题，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道，牢骚满腹。特别是五一节将临，一方是员工特别关心公司安排的出游计划，一方是老板授意HR取消出游计划。由于迟迟看不到公司有所安排，员工消极情绪、怠工现象时有发生。孙霞对此感到非常无奈。“我发现HR已处于两难境地：无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游，又要面对员工的怨气。”孙霞说，“我怎样才能挽回员工的心，并让类似的现象不再继续发生呢？”思考：HR的解决方案……分析原因：1、没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工收入中的变动收入与固定收入不明确，造成本来奖励业绩的激励性报酬变成了固定报酬，不发员工就抱怨，而不去关注公司业绩的客观事实。员工认为自己和以前一样努力，甚至更努力，应该得到与以前一样的收入。2、薪酬支付的随意性太大，全凭老板一句话，让员工感觉老板不重视他们，没有考虑员工的利益。3、老板将发奖金简单的看成了钱的问题，没有考虑到不同的分配形式对员工心理、行为的影响，一旦停止发，员工的心理、行为就发生较大的变化。4、HR部门没有给老板提出专业的意见和建议，而是老板说什么就做什么，也没有与员工进行细致的沟通和说服工作，致使工作处于被动局面。一、紧急应对方案：1、HR经理从专业的角度向领导和业务部门管理人员阐明员工的抱怨对工作的影响和对组织气氛的危害，提醒公司重视并采取适当措施改变现有状况。2、HR部门或行政部策划组织“五一”假期有意义、花钱不多的活动，如：爬山、郊游、体育比赛等，让员工感到虽然公司遇到了暂时的经营困难，但公司努力想改变现状，创造良好的氛围。3、HR部门组织由公司骨干员工参加的沟通会，由领导说明公司目前经营状况和正在采取的措施，传递经营压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法，并请骨干员工正面影响其他员工。二、建立科学的薪酬福利、绩效管理体系。①建立绩效管理体系，明确责任与贡献，将经营压力层层向下传递，强化员工的责任意识和使命感。②明确薪酬政策，保证价值评价与价值分配的科学性和合理性，从而激发价值创造者的积极性，尽快走出经营困境，从根本上解决问题。③设计科学的薪酬、福利管理体系，建立绩效工资与公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，规范程序，明确薪酬福利管理权限，将涉及面较大的薪酬福利调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，降低决策风险，减少人力资源部在执行时的阻力。三、建立信赖和依靠员工的文化氛围，在工作中重视上下信息沟通、传递平台的建立与维护①通过各部门例会、专题报告、内部网络、宣传栏、培训讨论等形式向员工通告公司经营状况，将公司经营遇到的问题和困难及时与员工沟通，共同寻找解决问题的办法；②进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利），先收集听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作，得到骨干员工的支持和理解，让员工感受到在企业受到尊重、得到信任，员工才会真诚的付出；③创造更多员工参与企业经营管理的机会，让员工关心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。人力资源主管的基本工作能力沟通能力、表达能力、写作能力、组织能力、协调能力、应变能力、观察分析能力、交际能力有效沟通的前提：尊重理解换位思考同理心同理心是理解对方为什么会有这样的想法，并不是说认同对方的想法。但在生活中我们很难做到真正的换位思考，总是站在自己的角度更多。一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”案例：美国知名主持人林克莱特的一次采访一天，林克莱特采访一个小男孩，问他：“你长大后想要当甚么呀？”小男孩天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶