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第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构——是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计——以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论（广义组织理论）包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论（狭义组织理论、小组织理论）主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展：古典组织理论近代组织理论现代组织理论组织设计理论的分类1、静态组织设计理论研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。2、古典组织学派主要进行这方面的研究。动态组织设计理论1、在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。组织设计的基本原则1、任务与目标原则：企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。2、专业分工和协作的原则：加强横向协调的主要措施：•实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。•设立一些必要的委员会及会议来实现协调。•创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。3、有效管理幅度原则：•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。•管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。•有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权的原则：•企业规模的大小•企业生产技术特点•各项专业工作的性质•各单位的管理水平和人员素质的要求5、稳定性与适应性相结合的原则第二单元企业组织结构变革一、组织结构变革的程序1、组织结构调查组织结构调查——对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统反映组织结构资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2、组织结构分析——明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。A、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？B、哪些是决定企业经营的关键性职能：明确后应置于组织结构的中心地位C、分析各种职能的性质及类别：3、组织决策分析——分析决策应放在哪个层次或部门时，应考虑因素有A、决策影响的时间：当某项决策的后果，仅影响当前一个较短的时间，则可以放给较下层的层次或某个具体部门B、决策对各职能的影响面：如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策C、决策者所需具备的能力：复杂和战略性决策，需要放在较高的层次。D、决策的性质：常规性、重复性决策，可以交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。4、组织关系分析二、组织结构变革的征兆1、企业的经营业绩下降2、组织本身病症显露3、员工士气低落三、组织结构变革的方式1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革四、排除组织结构变革的阻力1、阻力产生原因改革冲击人们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感。部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。2、排除阻力措施1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。五、组织结构的整合现有企业的结构整合：1、首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。2、如果上述现象不十分明显或不很严重：整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。3、如果上述现象非常严重：首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段六、组织结构变革注意事项1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元企业人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的概念人力资源规划（HRP）——为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。狭义人力资源规划：从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。即进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义人力资源规划：企业所有各类人力资源计划的总称。二、企业人力资源规划的内容狭义人力资源规划1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划广义人力资源规划1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯管理计划三、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体发展战略的要求。2、促进企业人力资源管理的开展。3、协调人力资源管理的各项计划。4、提高企业人力资源的利用效率。5、使组织和个人发展目标相一致。四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则。2、与内外环境相适应的原则。3、与战略目标相适应的原则。4、保持适度流动性的原则。五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。4.回归分析法步骤1.运用定性分析方法确定y和xi，建立回归分析假设模型。2.搜集多组y和xi的现有数据，并对其进行初步处理。3.运用统计分析软件（SPSS、SAS）的回归分析功能处理y和xi的现有数据，求出a、bi、ni，得到回归分析模型。4.对回归模型进行经济学和统计学验证。若没有通过经济学验证回到第1步，若没有通过统计学验证，则回到第3步。5.根据xi的现有数据预测预测期或预测对象的xi值。6.将预测期或预测对象的xi的值代入回归模型，求出预测期y的值。7.对预测结果进行信度和效度检验。5.经济计量模型法——先将公司员工需求量与影响需求量的主要因素之间定额关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。Y=f(x1,x2,x3,…,xi,…xn)y—人员需求数量xi—第i个影响因素的值n—表示共有n个影响因素f—表示y和xi的关系,通过统计软件SPSS、SAS求出这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里应用。趋势外推法和回归分析法从本质上都是经济计量模型法趋势外推法------最简单，只有一个时间变量回归分析法------不考虑不同自变量之间的相互影响经济计量模型法------综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用6.灰色预测模型法——对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰色预测模型本质也是经济计量模型，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据机和隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。这种方法比较复杂，需要运用专门的软件进行计算，如GASP0.1。7.生产模型法生产模型法——根据企业产出水平和资本总额来进行预测，主要根据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业人力资源需求量。8.马尔科夫分析法马尔科夫分析法——通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去认识变动的规律，由此推断未来的认识变动趋势和状态。即可用来预测企业的人力资源需求，也可以用来预测企业内部人员供给情况。9.定员定额分析法①工作定额分析法——通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究）计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。N——人力资源需求量；W——企业计划期任务总量；q——企业定额标准；R——由于劳动者及某些因素引起的生产率变动系数。②岗位定员法——根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准岗位体力劳动时间总和——用技术测定方法测取的，为完成岗位工作任务量所实际消耗的总体力劳动时间，代表完成该岗位工作量所需要的总生产时间。岗位作业时间标准——该岗位的一个工人在制度工作时间内给与了必要的宽放时间后可用于完成生产作业的时间。③设备看管定额法——根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定人数的一种技术方法。设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需要同时开动的设备台数设备看管定额按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。④劳动效率定员法——根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量劳动定额⑤比例定员法——以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其它）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和标志物数量——同岗位工作任务相关的代表性工作标志物的完成数量。体力劳动时间——考核期（测定期）完成以标志物工作任务为对象所消耗总的体力劳动时间。10.计算机模拟法——是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。六、人力资源需求预测注意事项1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。①提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。②生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。③企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪酬水平。需要掌握的内容1.简述人力资源预测的内容、原理和作用。2.分析人力资源需求预测的影响因素。3.简述人力资源需求预测程序。4.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给