第三章人力资源战略

第三章人力资源战略本章重点1、了解人力资源战略类型2、掌握如何制定人力资源战略3.1人力资源战略的定义和内容3.1.1人力资源战略的定义人力资源战略（humanresourcestrategy）：战略性人力资源管理（strategyhumanresourcemanagement）：3.1.2人力资源战略的内容人力资源的目标人力资源管理和使用原则人力资源政策要点和指南人力资源战略人力资源的配置目标人力资源的环境目标人力资源的职能目标人力资源的目标知名企业总裁的人才观柳传志：小企业做事，大企业做人。松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器的公司。沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。3.1.3人力资源战略与人力资源职能工作的关系1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实施过程3.2人力资源战略的类型3.2.1按照看待人力资源管理眼光的长短来划分人力资源战略重点关注累积型战略用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才效用型战略用短期眼光看待，较少培训协助型战略介于积累型和效用型战略之间3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分3.2.3实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快整个社会的劳动雇佣体系是自由的以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标稳步晋升，终身雇佣制劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求权变模式把能力跟资历结合起来以上两种类型的结合文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的资料来源：孙健敏：《MBA全景教程之三：人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003生命周期企业特征人力资源战略创业期人员少，分工不明确（人员高低配置）发挥创始人影响力、利用外脑、向他人学习、发现人才成长期结构脆弱、人才短缺（人员低高配置）完善组织结构、建立心理契约，吸引高级人才成熟期大企业病（人员高高配置）激励企业的灵活性衰退期缺乏激励上进的组织气氛（人员低低配置）人才转型3.2.4企业生命周期不同阶段的人力资源战略3.3.1公司战略对人力资源战略的要求1、增长战略：人力资源的工作重心是招到合适的人才。2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的中青年骨干。3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。3.3人力资源战略与企业战略的关系企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作程序累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略:基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略3.3.3人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配企业战略一般组织特征人力资源战略成本领先战略·持续的资本投资·严密的监督员工·严格的成本控制，要求经常的控制报告·低成本的配置系统·结构化的组织和责任·产品设计是以制造上的便利为原则·有效率的生产·明确的工作说明书·详细的工作规划·强调具有技术上的资格证明与技能·强调与工作有关的特定培训·强调以工作为基础的薪酬·使用绩效评估当做控制机制差异化战略·营销能力强·产品的策划与设计·基础研究能力强·公司以质量或科技领先著称·公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人·强调创新和弹性·工作类别广·松散的工作规划·外部招募·团队为基础的培训·强调以个人为基础的薪酬·使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述两种人力资源战略公司战略人力资源战略名牌战略阶段（1984-1991）OEC管理“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事有人管”；质量否决制；遵章守法；分配制度同质量构造“零缺陷”管理机制。多元化战略阶段（1992-1998）挑战自我“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、同效同酬。国际化战略阶段（1998-2005）国际化的人“人人是人才、赛马不相马”；构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福利激励。全球化品牌战略阶段（2006-）SBU运动要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”，每个员工都是一个公司，都要面对市场。3.4人力资源战略与竞争优势宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passionforwinning）、信任（trust）。宝洁人力资源管理三大准则：第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人；第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长；第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。宝洁的人力资源管理模式：选人——在沙海中淘金用人——在想象中长跑育人——在学习中成长留人——在激励中提升3.4.13.4.2人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型人力资源管理实践以员工为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训开发薪酬绩效评估生产率改进方案工作场所公正工会安全与健康国际人力资源管理挑选实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机与工作有关的态度产出留用依法行事公司形象成本领先产品分化资料来源：[美]劳伦斯·克雷曼：《人力资源管理》，北京，机械工业出版社，1999。3.5人力资源战略的制定制定有效的人力资源战略，需要经过以下三个步骤:1、明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍;2、采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定人力资源战略;3、根据人力资源战略，制定人力资源管理策略与流程。联邦快递公司人才队伍的职业化要求及来源公司远景成为最好的经营者而非收费最低廉者公司战略1、一贯性准时送货；2、卓越的客户服务；3、全面服务核心能力1、完善后台运作；2、与客户打交道时友好并乐于相助；3、产品服务创新；4、跟踪信息正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀1）明确员工的价值定位员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。2）选择三个选择性战略要素第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）第二个选择性战略要素：权责（Duty）第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养。第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。团第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就。3）运用SWOT把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。从而就可以轻松地制定人力资源战略了。惠普公司战略是创新、可靠、高质量的产品；其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等价值观：（一）热诚对待客户；（二）信任和尊重个人；（三）追求卓越的成就与贡献；（四）注重速度和灵活性；（五）专注有意义的创新；（六）靠团队精神达到共同目标。惠普需要建设一支什么样的职业化队伍呢？核心职位：设计工程师•类型：精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观价值定位P：•获取：职业保障•付出：必须秉承文化选择性战略要素O-D-A：•内部培养：独有优势，与文化配合，员工倾向于终身为惠普服务•团队：高度整合的业务需求、团队精神•长期成就：战略规划确保长期方向正确人力资源管理策略与流程：1，组织结构及岗位设计：•19个自治部门•以公司价值观为主导：正直、信任、成就感•“给各部门充足的自主去达到明确的目标”2，招聘：•只招入门水平雇员•75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘•找本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士3，人员配置：•人才在各不同部门轮换•公司内员工自己寻找工作•用非正式的网络找下一个工作4，个人发展：•有高技能的经理投入指导和培养•广泛的正规技术和管理技能培训•个人负责自己的发展，考察个人优缺点，有助发展5，绩效与激励：•业务上的基本目标与战略配合•以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资•慢慢地将表现差的员工淘汰•为所有员工强制排序，增加个人责任感。