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【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。【开篇案例近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……第一节企业战略与人力资源战略一、战略性人力资源管理的基本框架按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标：①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职能———能力管理和行为管理。59/18/2019二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段初创阶段1、企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面。2、人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。3、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。成长阶段１、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；２、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；３、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：1、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；2、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。成熟阶段在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是：1、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；2、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；3、由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。衰退阶段在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是：1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减；3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；4、企业向心力减弱，离心力增强。为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。三、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存企业战略是制定人力资源战略的前提和基础人力资源战略为企业战略的制定提供信息人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。四、企业战略与人力资源战略规划企业战略根据不同的标准可以划分为不同类型，其中使用最广泛的是美国著名企业战略家波特提出的通用竞争战略，即在理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一化战略等三大类。低成本战略时指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略。专一化战略是指企业在某个较狭窄的领域内，或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。表3－3与波特的竞争战略相协调的人力资源战略规划企业战略一般组织特点人力资源战略规划重点低成本战略持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产因岗定编，招聘多为基层职位明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募强调以个人为基础的薪酬团队基础的培训使用绩效评估作为发展的工具专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略139/18/2019企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划一、人力资源战略规划的内涵人力资源战略规划，概括地说，就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。二、制定和实施人力资源战略规划的意义人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件人力资源规划是组织管理的重要依据人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性三、人力资源战略规划的主要任务启动准备阶段：研究评价组织所面临的外部条件及其变化情况。讨论评估阶段：要根据外部环境要求，立足内部组织环境，包括组织设计或再造及相应的工作职位分析和描述，以及组织使命及整体发展要求，识别、分析和甄别具有战略意义的人力资源问题，从而确定组织人力资源管理的战略方向及方针政策。确定方案阶段：根据适当的预测技术，对未来一定人力资源供求状况作出定量研究，在此基础上将人力资源战略目标具体化为规划方案。四、人力资源战略规划的主要内容从人力资源规划所涉及的范围来看，可以分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的人员补充计划、人员使用计划、人员接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休及解聘计划。战术层次的各项业务计划实质是总体规划的具体化，每一项均由目标、任务、政策、步骤及预算等部分组成，它们不仅要能够支持总体规划的实现，而且彼此之间还要保持协调和平衡。199/18/2019表3－4人力资源规划内容一览表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力总量素质、员工满意度基本政策：扩大、收缩、保持稳定总步骤：按年度进行安排总预算人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、面试、笔试、录用、培训上岗招聘选拔费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源职位匹配，职务轮换幅度任职条件、职务轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替及提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力培训时间和效果的保证略培训总投入产出，脱产培训损失评价、激励计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，激励政策、激励重点略增加工资、奖金预算劳动关系计划降低非期望离职率，干群关系改进，减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休及解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费209/18/2019一、基于战略的人力资源规划模型229/18/2019二、人力资源战略规划的程序和方法（一）信息的收集、整理1、企业自身整体状况及发展规划2、人力资源管理的外部环境（１）政策环境：国家对于人力资源的法律法规、国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如果与国家政策相抵触，则无效。（２）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位、供求情况等。（３）地域因素：即人才分布在地域方面的离散程度。二、人力资源战略规划的程序和方法3、企业现有人力资源状况（１）各部门人数情况；（２）人员空缺或超编；（３）岗位与人员之间的配置是否合理；（４）各部门员工的教育程度、经验程度和培训情况等。（二）确定规划期限长期规划中期规划短期规划确定规划期限时还应注意：一是规划期限应能使组织有足够的时间针对人力资源预测所揭示出的潜在问题和需要作出必要的调整；二是规划期限应和其他重要计划有效地联系在一起，提高各种计划的整体效果。例如，如果人力资源规划和销售计划的期限不一样，就很难评价前者对后者的实际影响。（三）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求1、人力资源需求预测定性方法：德尔菲法定量方法：趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法人力资源需求预测方法人力资源需求预测的主要方法定性预测方法定量预测方法1.管理评价法2.现状预测法3.经验预测法4.情景描述法5.工作研究预测法6.微观集成法7.零基预测法8.驱动因素预测法9.专家讨论法10.德尔菲法1.趋势预测法2.统计预测法3.工作负荷预测法4.劳动定额预测法5.趋势外推法6.公式法7.预算控制法8.行业比例法9.标杆对照法10.生产函数法11.计算机模拟预测法人力资源战略规划各种方法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良