第二章人力资源战略与规划

第二章人力资源战略与规划第一节企业战略与人力资源战略一、什么是企业战略是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成任务而选择的主要行动路线与方法。二、什么是人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。•应对企业变化；•使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。为什么要有人力资源战略？三、人力资源战略与企业战略的关系实例——海尔集团的人力资源战略管理海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。海尔企业战略发展的三个阶段：第一阶段，名牌战略阶段（1984—1991）“要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段（1992—1998）“东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸。第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）“从海尔的国际化到国际化的海尔”与企业战略相契合的人力资源战略：与名牌战略相契合：质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。与多元化战略相契合：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”。与国际化战略相契合：“赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“未位淘汰”和“多元化的工资福利激励”等。四、人力资源战略类型•按照企业对员工的基本假设划分软性和硬性人力资源战略；•按企业变革程度以及管理方式不同划分：家长式、发展式、任务式、转变型；•按企业对人力资源的认识角度划分：投资战略、吸引战略、参与战略；•按人力资源战略在企业发展中的时效划分：累积型、效用型、协助型。人力资源战略与企业变革程度、企业管理方式的匹配变革幅度管理方式人力资源战略战略特点微小调整指令式为主家长式1.集中控制人事的管理；2.强调秩序和一致性；3.硬性的内部任免制定；4.重视操作和监督；5.人力资源管理的基础是奖惩与协议；6.注重规范的组织结构与方法。渐进咨询式为主，指令式为辅发展式1.注重发展个人与团体；2.尽量从内部招聘；3.大规模的发展与培训计划；4.运用“内在激励”多于“外在激励”；5.优先考虑企业的总体发展；6.强调企业的整体文化；7.重视企业绩效管理。局部变革咨询式为主，指令式为辅任务式1.非常注重业绩和绩效管理；2.强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；3.注重物质奖励；4.同时进行企业内外部招聘；5.开展正规的技能培训；6.有正规程序处理劳动关系和问题；7.重视战略事业单位的组织文化。整体变革指令式与高压式并重转变型1.组织结构进行重大变革、职务进行全面调整；2.进行裁员，调整员工结构，缩减开支；3.从外部招聘骨干人员；4.对管理人员进行团队训练，建立新的理念和文化；5.打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；6.建立适应经营环境新的人力资源系统和机制。第二节人力资源战略的制定与实施人力资源战略制定与实施的过程企业环境分析：内部和外部企业战略使命、目标人力资源战略使命、目标人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等人力资源职能部门的管理评价一、环境分析外部宏观环境分析：政治法律、经济、科学技术环境、劳动力市场、社会文化环境；外部微观环境分析：产业结构、利益相关者；内部环境分析：企业人力资源现状、企业战略、企业文化、工会力量。二、人力资源战略的制定（一）人力资源战略制定的模式（二）制定人力资源战略的过程环境评价战略制定战略实施第一种：整体过程人力资源被作为环境评价的组成部分企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源第二种：并列过程平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响到整个评价结果。人力资源战略与企业战略一起制定人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起第三种：单独的过程环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度人力资源战略被制定为一个单独的职能计划四、人力资源战略的实施使员工期望与战略一致；组织建设；能力开发；工作绩效管理。五、人力资源战略的评价与反馈确立评估内容实际效果与标准是否相符不采取校正行动建立评估标准衡量实际效果采取校正行动是否第三节人力资源规划的过程与方法一、人力资源规划的概念是一个组织科学的预测，分析自己在环境变化的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量、质量和结构），并使组织和个体得到长期的利益。二、人力资源规划的类型从规划的时间上分为：6个月-1年的短期规划、3年以上的长期规划，介于二者之间的中期规划。从规划的性质上分为：具有全局性和长远性的战略性人力资源规划、具体的和短期的战术性人力资源规划从划分的范围上分为：企业总体人力资源规划和人力资源的专项业务计划。规划类别目标政策预算总规划总目标（绩效、人力资源总量、素质、员工满意度）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总预算XXX万元人员补充规划类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇招聘、挑选费用XXX万元人员使用规划部门编制、人力资源结构优化及绩效改善、职务轮换幅度任职条件、岗位轮换的范围和时间按使用规模、类别及人员状况决定的薪资变化人才接替提升规划后备人才数量保持、优化人才结构、提高绩效选拔标准、资格、使用期、提升比例职位变化引起的薪酬变化培训与开发规划素质及绩效改善、企业文化推广、员工入职引导时间保证、培训效果保证（待遇、考核、使用）培训投入、工作脱产损失评价与激励规划人才离职率降低、士气水平、绩效提高激励重点、工资政策、奖励政策、反馈增加工资、奖金劳动关系规划降低非期望离职率、减少投诉率及不满参与管理、加强沟通诉讼费及相关费用退休与解聘规划编制，人力成本降低及生产率提高退休政策、解聘程序安置费、资遣费、人员重置费用三、人力资源规划的过程调查分析准备阶段；供给和需求的预测阶段；制定实现人力资源供求平衡的政策和措施；规划实施、评估与反馈。人力资源规划的基本过程企业战略规划人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈人力资源预测制定人力资源政策规划执行与评价四、人力资源规划的技术方法人力资源需求预测方法人力资源供给预测方法1.人力资源需求的预测（1）分析人力资源需求时要考虑的因素•企业的发展战略和经营规划；•产品和服务的需求；•职位的工作量；•生产效率的变化。人力资源需求预测主要是分析当前组织的人力资源配置是否合理以及未来的人力资源需求，预测组织的总体规划实施所需要的人员数量和质量以及结构。（2）需求预测的方法2、人力资源供给的预测人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得的人力资源数量、质量和结构进行预测。（1）人力资源供给分析外部供给分析：劳动力市场状况；人们的就业意识；企业的吸引力。内部供给分析：现有人力资源分析；人员流动分析；人员质量分析。（2）人力资源供给预测方法外部供给预测方法内部供给预测方法市场调查预测法相关因素预测法技术调查法继任卡法马尔科夫法A甲B现任职务：销售副总经理C年龄50岁D现任者姓名（吴大伟)E任现职年限（5年）45岁1周志新销售部经理乙（随时）41岁2朱仁明市场部经理丙（1-3年内）36岁3陈晓东销售助理丁（3-5年内）45岁紧急继任者周志新销售部经理继任卡举例说明：甲（红色）表示现任者晋升的可能性；乙（黑色）表示随时可以晋升；丙（绿色）表示在1-3年内可以晋升；丁（黄色）表示在3-5年内可以晋升。工作级别初期人数高2011年低离职合计ABCD高2010年低A400.90.1B800.10.70.2C1000.10.750.050.1D1500.20.60.2工作级别初期人数高2011年低离职合计ABCD高2010年低A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560第二年企业人员的分布情况人员流动比例矩阵表人力资源供求平衡1、供求在数量、质量以及结构方面基本相等；2、供求在总量上平衡，但结构上不匹配；3、供给大于需求；4、供给小于需求。供求总量平衡，结构不匹配时采取的措施人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等;有针对性的专门培训;人员的置换，释放那些企业不需要的人员。供给大于需求可以采取的措施：扩大有效业务量，如提高销量及产品质量，改进售后服务等等；培训员工；实行提前退体制度；降低员工工资；减少员工福利；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间；实行临时下岗制度；辞退员工；适当或临时关闭一些子公司。供给小于需求可以采取的措施：把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；提高员工的效率；适当聘用一些兼职人员；适当聘用一些临时的全职人员；适当聘用一些正式员工；把一些工作转包给其他公司；适当减少工作量；添置新设备，用设备来减少人员的短缺。