第二章人力资源战略与计划

第二章人力资源战略与计划1.人力资源战略2.人力资源供求预测3.人力资源计划的控制与评价人力资源管理联想国际化战略推动中的组织战略与人力资源战略背景1：联想并购IBMpc业务交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员工来自联想。在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。人力资源管理杨元庆：我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置，有准备的。人力资源管理新联想的国际化战略历程和HR实施战略历程HR战略CEO的重要能力CEO人选购并整合（双品牌战略）人才保留（一企二制）沟通协调能力沃德降低成本实现利润职能再设计渠道管理能力阿梅里奥强化联想品牌（单品牌战略）巩固联想文化（一企一制）驾驭联想文化能力杨元庆人力资源管理人力资源管理第一节人力资源战略一、战略人力资源管理的内涵二、战略人力资源管理的过程三、人力资源战略模式四、人力资源战略与组织战略的匹配人力资源管理战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理是为使组织实现其目标所进行的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源使用模式和活动。(p6)战略人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别人力资源管理战略人力资源管理的过程人力资源战略:人力资源在组织目标的实现中产生何种作用，即企业根据自身情况对人力资源实践模式的选择。人力资源管理系统：人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的方向指导下，具体如何实现选人、育人、用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人力资源管理行为。人力资源管理人力资源战略模式戴尔和霍得的人力资源战略模式分类巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类人力资源管理戴尔和霍得的人力资源战略模式分类企业竞争战略企业文化人力资源管理战略廉价竞争战略官僚式+市场式诱因战略创新产品战略发展式+市场式投资战略优质产品战略家族式+市场式参与战略诱因（吸引）战略。在企业采取廉价竞争战略的时候，宜采用科学管理模式（如泰勒制）。特点是：中央集权，高度分工、严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性，即通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。人力资源管理戴尔和霍得的人力资源战略模式分类企业竞争战略企业文化人力资源管理战略廉价竞争战略官僚式+市场式诱因战略创新产品战略发展式+市场式投资战略优质产品战略家族式+市场式参与战略投资战略。在企业采取创新性产品竞争战略时，为保证企业发展所需人才，宜采用投资战略。通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。特点是：重视人才储备和教育培训成本的投资，企业与员工建立长期的工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。人力资源管理戴尔和霍得的人力资源战略模式分类企业竞争战略企业文化人力资源管理战略廉价竞争战略官僚式+市场式诱因战略创新产品战略发展式+市场式投资战略优质产品战略家族式+市场式参与战略参与战略。在企业采取高品质产品竞争战略时，宜采取日本企业管理模式。让员工具有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中拥有自主权，管理人员则像教练一样，在工作中主要是为员工提供咨询和帮助。特点是：决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。人力资源管理巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类内部劳动力市场战略高承诺战略混合战略人力资源管理人力资源战略与组织战略的匹配波特的战略分类下的人力资源战略Miles和Snow战略分类下的人力资源战略人力资源管理第二节人力资源供求预测人力资源计划模型人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源管理定性方法：访谈法经验判断法德尔菲法（集体预测方法）定量方法：工作负荷预测法回归分析法分类法转换比率分析法人力资源需求预测人力资源管理德尔菲法集中专家意见，预测未来事件的方法（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成员（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案（3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、誊写、复制（4）每位成员收到一份问卷结果的复制件（5）看过复制件后，再次请他们提出方案重复3，4，5，直到取得大体上的一致意见人力资源管理德尔菲法优点：避免产生消极影响意见集中，便于决策缺点：占用大量时间后，不利于快速决策人力资源管理工作负荷预测法例：预测管理学院未来三年的教师人数（1）估计出未来三年的计划工作量年度工作类别第一年第二年第三年本科教学研究生教学科研工作14班500人600万14班600人800万14班720人1000万人力资源管理工作负荷预测法（2）根据工作分析，得出三类工作的工时定额本科（每个班）：以会计学为例，大学四年，院定必修776学时，院定选修544学时，共计1320学时，平均330学时/年；研究生（每人）：2学期×20周×2学时＝80学时/年；科研（每万元）：假设每万元科研工作需要90天时间完成，每天花费4学时，记为90天×4学时＝360学时。人力资源管理工作负荷预测法（3）将工作量折算成所需工作时数，见下表：（单位：学时）年度工作类别第一年第二年第三年本科教学研究生教学科研工作总计14×330＝4620500×80＝40000600×360＝21600026062014×330＝4620600×80＝48000800×360＝28800034062014×330＝4620720×80＝576001000×360＝360000422220人力资源管理工作负荷预测法（4）将工作时数折算成人数除去寒暑假，一年10个月，再除去43个单休日和春节以外的7天国定假日，假设出勤率为95%，每天工作8学时。则每年工作学时数：（305-43-7）×8×95%=1938（学时）第一年260620/1938=134.48第二年340620/1938=175.76第三年422220/1938=217.86所以，135，176，218。工作负荷法最适合什么样的岗位？人力资源管理回归分析法以一元线性回归为例步骤：（1）确定与员工需求相关的因素（2）调查该因素的历史数据（3）建立一元线性方程（4）预测练习：预测对安装工的人力资源需求一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年销售额从300万美元上升到400万美元。厨具分销商的人力资源规划员需要预测下一个10年安装人员的需求，除了教室内的指导以外，这些人员还需要8个月的在职培训，因此预测要求准确。首席执行管决定在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划师罗德里格斯决定通过分销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。罗德里格斯接触了美国各种规模的分销商，获得以下信息：销售量（百万美元）安装人员数量1.041.572.092.5153.0171.按照预计销售量400万美元预测安装员的需求。2.是否可以直接使用以上预测结果？还应该考虑什么因素？1.01.52.03.02.50.551015203.54.0销售量（百万）人数（人）bXaY22nnbXXYXXY＝nbnaXY－22nnbXXYXXY＝nbnaXY－销售量X1.01.52.02.53.0Σx10ΣXY121人数Y4791517ΣY52Σx222.5XbXaY8.62.3＋＝－X=4.0时，Y=－3.2+6.8×4＝24（人）人力资源管理影响因素产品种类产品产量产品更新设备工具市场供应职工总数一线生产工人辅助生产工人产品开发人员采购人员销售人员行政管理人员服务人员分类法人力资源管理转换比率分析法经营活动=人力资源的数量×人均生产率如需考虑劳动生产率的变化：计划期末需要的员工数量=生产率的增长率）（目前人均业务量计划期业务的增长量目前的业务量1人力资源管理1.技能清单2.管理人员置换（接替）图法3.人力接续计划4.转移矩阵法（马尔柯夫矩阵法）5.人力资源信息系统6.外部劳动力供给人力资源供给预测人力资源管理技能清单示例（反映员工工作记录何能力特征的列表）姓名：部门：来源：出生年月：最高职称：教育状况类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类相关证书评价需要何种培训改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力：目前可晋升或流动至何岗位联邦快递公司的问题1993年6月3日，航空包裹运送行业的领袖“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的突然辞职。ThomasROliver是负责全球顾客运作的副总裁，辞职生效期为6月21日，他接受了“语音沟通系统公司的”总裁和首席执行管职位。CaroleAPreslry是负责营销和公司传播的副总裁，辞职生效期为9月1日，她计划移居佛罗里达，从事写作并开创一家咨询公司。公司任命WilliamRazzouk接替Oliver，他是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人替代Preslry，也没有人填补Razzouk晋升而留下的空缺职位。两个关键人物辞职发生在这样一个时期，该公司报告国际性亏损和盈利下降，人们说Oliver已经改善了国际性运作，尽管它们并不盈利。辞职当日，公司股票每股下跌4.37美元，有分析员表示担心该公司继续失去管理人才，一些经济公司把该股从推荐名单上划掉。1.你认为这些人为什么辞职？2.为了避免未来发生这种性质的问题能够采取的计划？人力资源管理管理人员接替图法总经理老丁A/2(48)老王B/2(39)人力部经理生产部经理老陈B/2(45)老张B/1(40)生产部副经理财务部经理老钱B/3(48)老徐B/2(38)财务主管人力部经理老王B/2(39)老刘A/2(36)人事主管销售部经理老肖A/2(35)注：A—现在就可提升；B—还需要一定的开发；C现职位不很合适1—绩效突出；2—优秀；3一般，4—较差。括号里的数字为年龄。对现有管理人员状况进行调查，列出某职位未来可能的人选，并从中寻找未来的管理者。人力资源管理员工接续计划员工接续计划是通过人员接替图来预测企业内部的人力资源供给情况。如果所有岗位替代情况分析完后，可以将所有岗位替代合并起来，得出企业未来各个层次岗位的内部供给量以及总的供给量。岗位员工内部供给量＝现有人员数量＋外部流入量＋从其他岗位提升人员－提到其他岗位人员－流出人员提到其他岗位人员流出人员现有人员从其他岗位提升人员外部流入量人力资源管理举例：外部招聘3人内部晋升5人流入量：8该岗位现有人员60人辞职2人辞退1人降职1人退休6人晋升7人流出量：17该岗位员工内部供给量＝现有员工数量＋流入总量－流出总量＝51人人力资源管理马尔科夫转移矩阵法前提：假定企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且在该规划期内不会发生变化。假若：给定各个状态的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻的人数。人力资源管理举例：南方公司有三类管理人员：一般管理人员，中层管理人员和高层管理人员。已知2009年初，三类人员分别是140人、100人、60人。假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%留下，30%成为中层管理人员，10%离职；中层管理人员有40%留下，30%成为高层管理人员，30%离职；高层管理人员有60%留下，其余离职。假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层、高层管理人员。求今后3年这三类人员供给情况。基层中层高层离职140基层0.60.300.1100中层00.