第二讲人力资源战略与规划-1207

1.环境分析2.企业战略与人力资源战略的匹配3.人力资源规划(需求预测与供给预测)4.总结提纲1.环境分析——SWOT分析法SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况战略匹配SWOT模型优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境优势机会SWOT模型矩阵模式机会012（列出机会）3...威胁12(列出威胁)3...优势S12(列出优势)3...SO战略1...…………..2...…………..3...………….....ST战略1...…………..2...…………..3...………….....劣势W12(列出优势)3...WO战略1...…………..2...…………..3...………….....WT战略1...…………..2...…………..3...………….....案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）1.环境分析2.企业战略与人力资源战略的匹配3.人力资源规划(需求预测与供给预测)4.总结提纲2.1企业战略2.2人力资源战略2.3企业战略与人力资源战略的匹配2.企业战略与人力资源战略的匹配企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段，即2.1.1古典战略管理理论（1960——1980）、2.1.2以产业分析为基础的竞争战略理论（1980——1990）2.1.3以资源为基础的核心竞争力理论（1990至今）。2.1企业战略——战略管理理论的发展以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型——SWOT分析该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。2.1.1古典战略管理理论古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位；但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可2.1.2波特的竞争战略理论2.1.2波特的竞争战略五力竞争模型三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势)ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手购买者讨价还价能力替代品的威胁潜在进入者的威胁波特的五力模型供应商讨价还价能力二、波特的竞争战略理论ThreatofNewEntrants2.1.2波特的竞争战略理论根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可采取尽可能地将自身经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己市场地位与竞争力。1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。2.1.3核心竞争力学派核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“核心能力”的修正定义)。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难模仿性(Inimitable)第四，组织化（Organized）核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。2、核心能力的特征及其战略意义企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。核心竞争力是“组织中的积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的知识”；充分有效地利用资源的方式有五种：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。2.1.3核心竞争能力理论2.1企业战略2.2人力资源战略2.3企业战略与人力资源战略的匹配2.企业战略与人力资源战略的匹配人力资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式。人力资源战略分析方法有两种：2.2.1建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略（戴勒瑞和多提）2.2.2建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（戴尔和霍德）2.2.3综合模型2.2人力资源战略的选择雇主把员工看做资产还是不变成本员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。反之，如果员工关系是外部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做成本。雇主如果认为劳动力成本降低了自己的收入，就可能根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。人力资源战略分析有两个假设：戴勒瑞和多提的人力资源战略模型市场战略;内部战略;中间道路（介于市场战略与内部战略之间）特别强调企业战略与人力资源战略之间逻辑关系，指出：二者相互协调比不协调的企业经营业绩好很多不把员工看做资源或者成本，而是根据企业有效获得、发展和维护人力资本的方式分类。与前者不同指出在于：表明任何企业战略的成功实施都依赖于企业独特的、持续的人力资源能力。2.2.1建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略（戴勒瑞和多提）戴勒瑞和多提的人力资源战略模型——市场战略热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的培训，实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工很少有机会参与企业决策戴勒瑞和多提的人力资源战略模型——内部战略企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。戴尔和霍德的人力资源战略诱导战略;投资战略;参与战略;2.2.2建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（戴尔和霍德）他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手段。人力资源战略主要实习四种主要目标：贡献（contribution：指对员工绩效水平的期望，如效率、创造力和创新能力）、组合（composition：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能力（competence：指员工的知识和技能水平，即员工拥有的实现企业战略目标的能力）和承诺（commitment：指员工对企业的忠诚度）。戴尔和霍德的人力资源战略——诱导战略采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略。戴尔和霍德的人力资源战略——投资战略被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能．但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能影响员工的工作积极性。戴尔和霍德的人力资源战略——参与战略采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。2.2.3综合模型综合模型是根据人力资源获取(涉及外取还是自有，即自己培养员工还是通过购买获得这种能力)和控制方式（即企业倾向于监督员工行为，使其遵守操作标