第二讲战略性人力资源管理系统设计(简)

2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第1页人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第2页第二讲战略性人力资源管理系统设计2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第3页问题与要点：问题（基于系统效率的困惑）：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率低下；人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资源系统系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第4页案例a神州数码二次创业的困惑：2000年拆分后的激情与二次创业，2001年上市与IT的冬天；2002年二、三级火箭没能达到指定地点；2003年SARS与公司危机；2004年战略相持阶段与人力资源D计划的提出。人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第5页我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，才使得我们真正具有竞争力。——郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话神州数码D计划的核心意识能力机制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化变革能力建设制度创新2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第6页案例b：铁一院面临着的系统问题维度核心问题企业文化制度执行不到位战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化流程问题客户导向性差有效性差组织问题责权利不统一内控体系不完善人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善所有这些问题并不孤立，相互交织在一起，互为因果。因此，铁一院的企业问题是一个系统问题，需要系统思考、系统解决。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第7页问题的出路以问题为导向，基于战略的渐进式系统解决方案2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第8页本讲主要内容第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节战略性人力资源管理系统运行的评估方法2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第9页第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第10页一、人力资源管理系统构建的两个基点：——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：•组织与流程•职务与职责•权力与利益•责任与能力关键点：•使命、愿景与战略的研究•组织模式的选择与设计•职位系统研究（职类、职种、职位）2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第11页（1）使命、愿景和战略的研究（见第一讲相关内容）企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第12页组织结构与流程是企业目标系统与人力资源管理系统的载体2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第13页研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式（2）组织模式选择——常见的组织模式（一）2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第14页事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务（2）组织模式选择——常见的组织模式（二）2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第15页研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式（2）组织模式选择——常见的组织模式（三）2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第16页直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合（2）组织模式选择——组织模式关联背景和内部系统2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第17页（2）组织模式选择——不同组织模式下的人力资源管理实践直线职能式事业部式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第18页（3）基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第19页（4）组织的业务和管理流程现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第20页上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位（5）职位在组织和流程中的位置2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第21页（5）职位在组织和流程中的位置纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第22页（6）职位与组织交换模型“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。职位任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成基于流程面向市场权责明确组织2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第23页（7）职位投入产出模型投入过程产出职职位对任职者知识、技能与能力的要求？完完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第24页从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源过程：工作者完成的工作职责产出：该工作（职位）所要达成的目标总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。（7）职位投入产出模型2004-10-10人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第25页（8）基于职位的人力资源管理系统关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。——职位分析职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。——职位评价20