搜索
第十二章人力资源战略管理第一节人力资源战略的概念与内涵一、人力资源战略管理的概念所谓人力资源战略管理，就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。二、人力资源战略管理的内涵人力资源战略规划获取与配置人力资源的战略管理人力资源培训与开发的战略管理战略性的绩效考核与薪酬管理战略性的职业生涯设计与管理企业核心文化的战略性整合建立战略性的劳资关系三、企业的人力资源战略吸引、留住、开发重要才能建立高绩效工作系统组织之间的战略联盟组织学习与知识管理全球竞争1关注重点不同的四类人力资源战略人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题聚集战略通过现有人员进行人才的积累促进战略企业对个人投资，促进其成长投资战略企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资2实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快整个社会的劳动雇佣体系是自由的以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标稳步晋升，终身雇佣制劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求权变模式把能力跟资历结合起来以上两种类型的结合文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的配置：依靠内部培训配置：依靠外部市场管理：具有感情色彩管理：制度化专业化激励：以精神激励为主激励：以物质激励为主使用：限制入口内部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美国模式3企业生命周期不同阶段的人力资源战略创业期的人力资源战略企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用这一时期人力资源战略的核心充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯成长期的人力资源战略企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理成熟期的人力资源战略企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病”，人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生衰退期的人力资源战略企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用此时人力资源战略的核心是人才转型对员工后期发展给予指导在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业第二节人力资源战略的程序与方法一、人力资源战略产生的环境1人力资源发展的趋势市场变化需要全球经理人足够多受过良好教育的员工人口变化中国老龄化趋势在今后还会继续增加更多的妇女加入到就业队伍中来管理变革分权、信息技术以及柔性2环境变化对人力资源战略的影响运用战略方法标准化人力资源方面的分权需要新的竞争力教育和培训法律标准化文化标准化共享薪酬制度新的技能尊重其他文化管理核心二、人力资源战略形成的影响因素人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源战略的潜在影响因素因素例证环境工会化竞争产品生命周期组织规模复杂性制度和法律监督者的预期行业标准法律规定技术产品流程的性质内部相关性的程度和类型三、人力资源战略的形成模式理性规划法——战略是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的。循序渐进法——战略的形成过程体现为高度的非正式性，根据的是组织内外部的政策，在某种程度上是机会。我们力图将两种形成模式结合起来1战略形成的理性规划法组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。5p模式（philosophy,policy,programs,practices,processes）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的决定因素。20世纪80年代中后期的观点：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响。2战略形成的循序渐进法一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。战略形成的相互作用法组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织1.组织战略是已定的；2.人力资源战略受到组织战略实施导向的；3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整；总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。双向作用资源依赖理论ResourceDependenceTheory所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。它包括三层含义：A、组织与周围环境处于相互依存之中。B、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整对环境的依赖程度。C、环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一个行为过程。战略形成的决定法有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果”参考点理论班伯格和菲根鲍姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来用战略性考察点（strategicreferencepoint）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定四、人力资源战略的构成“适应”的观点垂直方向人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性水平方向众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源“柔性”观点组织面临复杂而变幻的环境时要求灵活地采取措施。1适应性和柔性的定义1.适应性“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”如果获得适应性，组织会有效得多2.柔性“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”2适应性与柔性的关系垂直观点——两者不可能同时存在互补观点——两者相互依赖研究时点研究目的3适应性、柔性与人力资源战略管理在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之柔性管理柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理的特征1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。柔性管理与刚性管理的不同（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。（2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。第三节企业战略与人力资源战略一、企业战略战略管理理论的三阶段古典战略管理竞争战略管理核心竞争力1古典战略管理理论古典战略管理理论是建立在线性思维基础上的，即企业在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件参数输入特定的战略管理模型，这样就可以获得一个最优的战略管理方案这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳。这类方案忽略了在现实企业管理中许多小的“随机”事件可以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(KennethAndrews)教授提出制定企业战略的过程模型——SWOT分析2波特的竞争战略理论哈佛大学