HR的职业化修炼

HR的职业化修炼员工结构缺勤人员流动组织结构招聘人员配置薪酬培训资格HR新解•HR•好人\坏人•红人\黑人•哄人\毁人•唬人\化人•……………………•HR-HandRadar便携式雷达•这一词汇好像是在提供一条救赎途径。雷达是用来侦察的，它提醒做人力资源的，要保持高度的内外警觉，随时侦查身边的情况，捕捉自我发展机会。人力资源管理的形成•人力资源管理：–起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。–此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。•归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)离职吸引/选择知识共享•如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？•如何发掘人才，培养下一代领导管理层？•如何留住人才？•如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？•如何雇佣到合适的员工？•如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图十全十美的HR总监•人力资源规划•招聘与配置•培训与发展•绩效与激励•薪酬福利•员工关系•企业文化•HR信息化推进•优化工作环境•员工满意度勞力从人力资源转变为人力资本人力資源人力资本对人力资源管理的关键挑战奖酬理念公司竞争优势内部公平、忠诚度、培训能力演变、业绩、升职质量和服务外部公平、承诺、留才、学习贡献、核心技能、股票期权双轨职业生涯创新劳动力成本、纪律、工会“马前胡萝卜”产品与价格人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图HR的角色定位人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价HR角色定位领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）HRM职能的变化–人力资源部门的新定位10203040403020101020304040302010变革推动者员工谏言者行政专家策略伙伴现有的职能理想的职能•为开发远景目标和价值提供咨询；•高级管理团队成员创造联合解决方案；•把人力资源实践与战略相联系•观察趋势，推动变革；•在变革基础上开发新的人员战略；•交流沟通新德方向与远景目标•监控管理；•技术性人力资源能力；•一致性与效率•挑战管理；•代表员工；•雇员满意管理变革和交流沟通战略领袖部门专家员工倡议人力资源管理的角色定位组织及人力资源管理毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克.波特教授的企业价值链在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值如何经营人才？•员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务–实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。–为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。•人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动–企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值–贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效•人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构•人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化•人才品牌价值与最佳雇主思考中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路•冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）•新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）•创业激情递减，人均效率下降，执行力不足•人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成•绩效管理的困惑•富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)•职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾)•管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足•经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）•人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)网络时代对HR的挑战•INTERNET------顾客关系•INTRANET------员工关系•外部网---------供应商--分销商—合作伙伴关系•你的人力资源系统是否支持新的人力资源管理策略？人力资源管理与网络的结合：在线人力资源管理网络环境的人力资源规划企业的人才结构，知识结构，年龄结构人力资源政策以顾问为导向的组织结构（新的部门，部门重要性的改变）职务革命与信息分配（新的职位，新的工作内容）网络劳动力市场及吸引，留住人才策略在线评估与在线培训薪酬福利设计原则人才网站公司主页发布专业的站点发布BBS寻找聊天室（qq群、msn、sns）寻找个人主页网上猎头自己做猎头网上招聘方式分享OA系统与人力资源管理的结合公司内部网的规划（OA系统与工作流）无纸办公室规章与制度的宣传，查询各部门的任务，主管介绍，新人介绍，总经理的话等公告栏与讨论栏的使用公文处理流程工作报告的处理在线报表体系在线查询与更新在线薪酬福利申请内部征才在线培训与企业网络大学知识共享在线培训企业网络大学知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术知识管理有效地连接“知道者”和“需要知道者”认知员工的综合技能，经验和专长；及时地为合适的人提供所需的知识转化个人知识为组织知识确保知识为每个人运用创造一个不断学习的企业（学习型组织）：一个能不断获取，发展和积累知识以增加人力资源服务价值的企业。在线人力资源诊断与分析员工需求调查培训需求调查员工满意度调查组织管理水平评估在线人力资源分析金树松老师：HR的救赎•“人力资源的人不干人事。”这是一些业务部门和技术部门对HR部门的调侃。人力资源工作者站在公司立场办事，难免为了公司争取利益，在其他部门人看来，就是侵犯了利益。如果人力资源工作者得到全公司员工的赞赏，那就麻烦了。拿公司的资源收买人心，相当不职业。•有一位人力资源资深经理告诉我，有时候，明明按照老板的意思去做，结果被其他部门投诉，老板也不管，只把压力传递下来。人力资源工作需要同时得到老板和同事的认同，但做到这点谈何容易。如果无法同时得到民心和君心，请问您选择哪一个去得罪？如果老板骂你，就当自己爹妈在骂吧，人力资源没有当孙子，已经很不错了。很多时候，老板一有事情，就找HR，不找其他部门，好像人力资源是专业的救火队。这个现象至少说明两点，HR是老板的“自己人”，只有HR能够帮助老板灭火。•可能您会说，我靠专业说话，而不是靠站队说话。•从我服务过的三个行业中，我看到许多的管理案例。在漫长的救火工作中，HR备受煎熬。我深刻的体会是人力资源在目前中国的市场，尚不是一个专业。什么是专业？专业就是你代言了自然规律，大家不得不按照你说的办。如果你代言的是自然规律，企业违反了就要吃亏，吃了几次亏，就认为你是专业的。然而目前的状况，人力资源无法做到这点。除了人力资源技术的进步不足，更深层的原因是工业革命的管理成果，无法在中国“管人”这一领域内规范操作。中国人管人，有自己一套。•HR不靠专业吃饭，如果又无法赢得其他部门经理的支持，就只能靠老板的恩宠活着。他们在企业的出路只有两条，UP或者OUT，要么上去，要么出去。•我观察了很多企业的人力资源管理者，他们选择了“上去”的道路，于是他们以和珅为榜样，成为老总的全才助理，熬了一辈子，最终可以上去，修成正果。•我自己选择并体会到了“出去”的全部过程。人力资源工作者出去后，分别去了咨询机构、培训公司、猎头公司，他们活得稍微轻松点，也告别了靠山，一辈子过着吉普赛人一样的生活。•HR工作者要救赎成功，选择了两条路之一后，还有一些方法。如果选择了和珅为标杆，要做到三点，一是彻底了解老板，二是让老板彻底了解自己，三是全心全意做幕后英雄。如果选择了吉普赛人的生活，也有三个门槛，分别是获取高学历、积累项目经验、保持高度的工作热情。HR的职业发展方向•HR助理（1~2年）-HR专员（3～5年）-HR经理-HR总监-HR副总裁•方向一：企业高层或职业经理人：行政副总、董事长秘书等•方向二：转行到业务部门•方向三：成为管理咨询师•方向四：做培训师•方向五：成为专业人士：招聘专家、薪资福利专家等•方向六：知识管理总监•方向七：创业，做自己的总裁HR发展捷径•出身名门，大公司（规范外企，大型内企、行业TOP10）•高成长型企业•创业合伙人•参加过咨询项目，和国内知名咨询公司合作过•做过2-3个HR模块•专业经验5年以上，同一家企业工作3年以上•良好的人脉（人