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绩效管理Trainingforthefuture!绩效管理-人力资源战略及考核概述绩效管理绩效考核课程概述第一部分人力资源战略及考核概述第二部分绩效考核系统一、绩效管理流程二、平衡积分卡三、企业三种战略四、目标来源五、目标的质量六、几种考评工具七、绩效反馈八、绩效评估九、绩效发展计划十、绩效结果使用第三部分讨论绩效管理绩效考核绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理绩效管理绩效考核职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才招聘/晋升/调动行政管理绩效管理绩效考核美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效管理绩效考核绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理绩效考核绩效考核VS绩效管理*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。*是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；*是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。绩效管理绩效考核绩效管理目前的挑战与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点绩效管理绩效考核非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益绩效管理绩效考核从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。绩效管理的意义绩效管理绩效考核保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业绩效管理绩效考核(1)计划•岗位职责更新•目标、标准(2)绩效辅导•观察与记录•指导与反馈(4)绩效改进•确定发展方向•个人发展计划•业绩改进计划(3)评估•年度业绩评估•业绩评估面谈•加薪绩效管理绩效考核考绩表归档由人事部门发出通知与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈——阅读有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属间之差异获得B考绩表描述栏上主管与部属之差异未解决绩效管理绩效考核一月十二月激励手段评估时段/考核周期期末评估六月中期反馈业绩管理周期期初计划绩效管理绩效考核绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理绩效考核人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估及时收集各种考评信息，并进行整理和分析根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议负责所有绩效档案的管理绩效管理绩效考核各直线管理层的职责设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性负责实施所属员工的绩效评估工作审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策绩效管理绩效考核各岗位齐头并进各自的语言，各自的标准净利润毛利成本纯利早期的岗位责任制绩效管理绩效考核关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据只考虑战术不考虑战略员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同绩效管理绩效考核目标管理（MBO）组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。绩效管理在年底前完成A项目的第一阶段。在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。举例：绩效管理绩效考核MBO的超人之处有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致绩效管理绩效考核MBO的讨厌之处运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标-KeyPerformanceIndex关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。绩效管理绩效考核关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性绩效管理绩效考核KPI举例每周/月服务客户多少受到的投诉数质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本绩效管理绩效考核KPI举例世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服务（CustomerServices）·准时送派（DeliveryTime）·客户满意（CustomerSatisfactionLevel），可以分为公司[内部客户]和[外部客户]2）操作时间（ProcessTime）·周期时间（CycleTime）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity）·衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准绩效管理绩效考核世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility）·企业应付短促订货期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）·产品设计的变化能力（Design’sFlexibility）·由产品设计到销售时间（TimetoMarket）·跨部门的合作性和培训5）质量（Quality）·合资格供应商（QualifiedSuppliers）:减少误差·生产时和销售后‘不合格’产品数量·客户对质量的满意程度6）创新（Innovation）·新产品推出的频密程度·新产品/服务/流程再造的建议数目绩效管理绩效考核内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域指标举例绩效管理绩效考核绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润绩效管理绩效考核财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率绩效管理绩效考核短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量绩效管理绩效考核关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述•投资资本回报率•息税前利润•分营业务部门收益•行政管理费用•大客户投诉次数•员工人数控制•员工满意度•员工平均年龄实例绩效管理绩效考核内容指标标准业务指标50%1.组织高素质队伍，提高公司知名度2.年度招聘计划的完成率（不算补充人员）招聘者有外企背景的%营运指标权重30%1.招聘响应速度2.招聘质量3.简历主要部分容量4.满意度调查5.人力资源部个职能的团队建设在试用期辞退百分比（达到80%）对其他的支持1.花费不超过预算2.投诉小于绩效管理绩效考核平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。绩效管理绩效考核财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”BalancedScorecard绩效管理绩效考核–学习与发展指标：•员工满意度•技术创新能力•可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益–常用用户/市场指标：•市场占有率•客户保有率•客户创利能力•客户满意度•价格指数、顾客排名调查–内部流程管理指标：•质量提高能力•流程改善能力•对市场需求的反应时间•生产率•与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数–财务指标•投资回报率•资产回报率•创利能力•增收•节支•资本报酬率、现金流、项目盈利性绩效管理绩效考核學