与HR共舞——非人力资源的人力资源管理

与HR共舞——非人力资源经理的人力资源管理1.林克，男，已婚已育；2.喜欢羽毛球、游泳；3.北大经济学和心理学双学位；4.在万科工作五年；5.曾经做过人力资源和营销；6.和王石一起爬过三次山；7.加入中粮3个月，负责培训。自我介绍1.姓名，部门；2.爱好与特长；3.自画像及介绍；4.对HR的期望。自我介绍茫盲忙人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干！水道曲折，操舟者迷，立岸者清！1、清晰了解人力资源的主要工作。2、明确业务部门需要做的HR工作。3、熟练运用常用的HR管理工具。课程目标课程大纲模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇课程大纲模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇•人力资源部原来叫？•人事部倒过来念什么？•HR是什么的缩写？HumanResource人力资源•还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！真知灼见所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。人对了，事就对了！——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森1.人力资源的定位演变传统的人事档案管理(数据存储）事务管理人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务事务处理知识管理知识递送知识管理与战略管理人力资源管理1990198019602000过去几十年，人力资源从事务处理，逐渐向绩效管理和企业战略伙伴迈进。1.人力资源的定位演变HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!战略伙伴•掌握业务•业务敏锐•客户导向•外部导向员工谏言者•建立人际关系•个人信誉•建立信任•保持价值方法论专家•人力资源绩效评估、奖惩系统•组织设计变革推动•变革创新•人际影响能力•问题解决能力2.人力资源的主要工作HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)离职吸引/选择知识共享如何发挥员工的最大潜能，实现企业价值最大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案，防止关键员工的流失？现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位，直至离职的整个“员工周期”。2.人力资源的主要工作人力资源规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有很多，这些是不是都全部由人力资源部做？？？职位管理人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责每一位经理首先都应该是人力资源经理3.业务部门要与HR共舞3.业务部门要与HR共舞人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化人士、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者；人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的决策者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理，心理契约、学习型人才、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。课程大纲模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇1.HR与业务部门的分工开展招聘活动，不断扩大应聘人员资源池。进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管。甄选过程的组织协调工作。甄选技术的开发。说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据。面试应聘人员并作出录用决策。招聘与录用对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据。协助工作分析调查。工作分析的组织协调。根据部门主管提供的信息写出工作说明。人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能汇总并协调各部门的人力资源计划。制定企业人力资源总体计划。了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。人力资源规划2.判断是否需要招聘招聘是一个解决方案，而不是需求，需求是太多工作无人做，可能有其他解决方案：如工作优化设计、加班、借调、外包等。3.招聘战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队。常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利。严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本。相互为单纯利益交换关系。投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任。企业对员工是投资。4.招聘流程各部门申请人员增补人员增补申请表人力资源部审查编制各部门编制记录人力资源部负责人确定招聘任务人力资源部确定招聘渠道职位申请人填写职位申请表及提供有关证件职位申请表身份证复印件学历证明复印件其它相关证明材料应聘人员背景调查面试甄选及确定人力资源部用人部门MBTI测试性格分类测试学习能力测试其它相关测试通知聘用合格人员人力资源部聘用通知书通知行政及有管部门人力资源部执行单位(人员)流程数据执行原则各部门人员定编名额招聘管理制度根据招聘费用、招聘职位和上岗时间要求等招聘管理制度用人单位提出需求用人单位参与甄选5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？报纸招聘日网上招聘猎头校园招聘朋友推荐公司内部招聘职业介绍所其它6.面试技巧甄选人才有哪些方式方法？面试心理测试模拟工作测试评估中心Assessmentcentre证明人笔迹学分析学等等简历笔试6.面试技巧面试一些常见的“错误”有哪些？“光环”效应首因效应、近因效应忽视动机匹配度以偏盖全镜像效应家庭背景、嗜好和兴趣6.面试技巧评估时的重要考虑因素---动机匹配度（MotivationalFit）！！！他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外6.面试技巧欢迎求职者友好的微笑，表示热情介绍自已及同事随意交谈令求职者放松简单解释面试程序介绍公司及职位责任6.面试技巧了解学历及受雇记录注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者原因。注意求职者受雇不同公司间的空白时间。询问其以前/现任上司的联系方式。澄清所担任的职位——工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因。6.面试技巧面试时，你最经常问的三个问题是什么？6.面试技巧胜任素质Competency–50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩。–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端。–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用。会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质6.面试技巧当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识技能价值观自我定位需求人格特质工作要求6.面试技巧STAR行为事件访谈法任务/目标Task/Target行动Action情景Situation结果Result6.面试技巧1、我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情景D欠缺任务E欠缺行为F欠缺结果4、上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。2、每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。3、我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。6.面试技巧可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性？•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度•眼神•身体语言•手势•面部表情沟通课上都会提起这样的比例：6.面试技巧两人一组，练习使用STAR行为事件访谈法。要求：1、每个人想一件自己做得非常好的事情，另一个人通过询问，获知此事的背景、目标、行动和结果四个方面。2、过程中，通过语音语调以及身体语言，判断对方是否有虚构成分。3、两组练习都完成后，询问方需要重述对方的STAR内容。课程大纲模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇1.HR与业务部门的分工准备培训材料和定向文件。根据公司既定的未来需要，就管理人员的发展计划向总经理提出建议。培训与规划相关制度体系的建设并监督实施。讲师队伍建设。根据公司及工作要求指导员工，安排培训。为新的业务的开展评估、推荐管理人员。进行领导和授权，建立高效的工作团队。对下属的进步给予评价，并就其职业发展提出建议。培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能2.培训体系的建立优才之TPP⑧优才系列：共性课程（参加更高梯队的课程）+个性发展（4+3+2+1）①新动力、②新职员==》③职员层、④专业提升⑤经理层：经理、副经理、核心公司主管等⑥管理层：副总、总助、总监等⑦一线公司总经理优才之MPP优才之LPP总部/领导力发展中心总部/万科MBA总部/新经理培训总部/①④一线/②③涵盖人群广：从新员工到总经理，培训涵盖所有人群，而且模块化运作；培训体系化：不是为培训而培训，而是为人才梯队建设服务，形成培训系列，员工对各自阶段需要的培训心中有数。3.培训体系的运作模式企业战略及业务、素质模型及胜任力模型、绩效考核结果、员工职业生涯规划、测评结果培训管理制度：课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等。课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等运营层面资源层面制度层面培训需求分析培训体系制定培训计划培训资源确定培训组织实施培训效果评估领导力培训：外部资源为主，逐渐内化；业务培训、职员层培训及新员工培训：内部资源为主，辅以外部资源。注重考试、总结