HR的能力与素质

HR的能力与素质人力资源管理中心2013年8月9日•能力素质模型概述•能力素质模型在人力资源管理中的应用能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合能力技能：重复运用知识及才干的结果知识：从经验、学习及观察中发展及获得的信息才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力个人品质：展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具人员招聘绩效评估继任者计划薪酬激励培训发展组织需求岗位设计职业生涯设计能力素质模型报酬与晋升考核与评估培训与发展招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，确保员工具备要求的能力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质能力素质模型在人力资源管理中的应用招聘BEI面试技巧——基于素质的人才甄选技术行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。行为事件访谈法介绍、步骤和练习素质模型的构建方法——行为事件访谈法的起源方法优点缺点1、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行为事件访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果行为事件访谈在素质模型构建中的应用通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5-15BEIs)基于BEI-的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！收集数据方式——行为事件访谈(BehavioralEventsInterview)问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模型应用建造模型了解战略及文化聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质行为事件访谈法的特点4主角是“我”4特定的行为4自发的想法4事件发生当时的想法、行动和感受4具体的行动有效数据VS无效数据有效数据无效数据8主角是“我们”8一般的情况如“我通常会这么做”8被访谈者所引导的回答8对过去事件的现在感受8模糊的总结BEI的全过程——建模的需要BEI访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或经历5-10分钟20-30分钟5分钟对访谈进行小结事件1事件2事件3事件4讨论分析素质解码（Coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断约2-3个小时行为事件访谈的过程（Target-BEI)访谈准备过程介绍介绍当前的工作或经历3-5分钟5-10分钟事件1事件2事件35分钟60分钟事件4总结第一部分：访谈准备访谈模版需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法了解被访谈者当前的工作概况“你所在的岗位名称是什么？”“你向谁汇报？”“你在这个岗位上工作了多久？”“你的主要职责是什么？”“您的工作时间上是如何分配的？”“工作中的主要挑战有那些？“第四部分：行为事件探究故事的名称(包括姓名和动词的动宾结构）被访谈者介入的里程碑:时间故事开始...uuuuu故事结束u结果:•故事的背景是怎样的?•有那些人参与?•你当时想了什么?•你当时做了什么?•你当时的感受是什么?•故事的结局是怎样的？5分钟概括可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？故事是怎么开始的呢？故事的最终结果是什么？故事中有几个里程碑（阶段）呢？它们是什么？故事持续的时间有多长？结束开始里程碑（阶段）1里程碑（阶段）2里程碑（阶段）3提问提问提问5分钟你应该怎么问•你要发掘STAR行为访谈技术SituationTaskActionResult当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？您对当时的情况有何反应?…您实际上做了或说了什么?…你都采取了什么具体的行动步骤?…请描述您在整个事件中承担的角色?事件的结果如何?…产生了什么样的影响?…您得到了什么样的反馈?注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现“我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述如果当时他不跟我们去的话，我将……？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般来说，……，通常我会……”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”第五部分：总结表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限素质的应用基于素质的人才甄选和测评应用:能力评估•针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现状进行评估，可采用考试、测评、访谈等方法•盘点现有人员与职业化标准要求的差距，明确努力方向，为职业化标准的后期应用奠定基础•有标准可依，使测评人员运用相同的工具、语言、手段对被测评人员进行评估，尺度相同，提升了评估的准确性与有效性被评估者表现出下列行为的频率是多少？1长期，系统地对自己和他人提出绩效要求从不很少有时候经常一贯不知道2不考虑团队的决定，按自己的想法行事从不很少有时候经常一贯不知道3提出突破性的概念和创新的意见从不很少有时候经常一贯不知道4采取手段(如换人，辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标从不很少有时候经常一贯不知道5对变革抱着积极的态度或做出积极的回应从不很少有时候经常一贯不知道应用:能力评估-360度问卷（示例）人岗素质匹配1234客户导向团队合作关注绩效人员岗位创新精神注重发展XXX素质优势和弱势分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格未来的岗位要求横向、多功能、跨领域的知识：营销、市场、财务、生产、研发等全方面的知识前瞻性团队领导力思维能力成就导向乐观积极主动性变革催化剂对组织的承诺培养他人领导力影响力同理心情感的自我控制分析思维概念思维信息整合测评结果优势：弱势：其他领域的业务知识有待扩展无相关信息优势：对未来有憧憬，思路比较灵活；有大局、宏观的意识和眼光弱势：代表该项素质达到并超过优秀值代表接近标准（差距在一个级别范围内）问题：过于关注个人成就和目标的实现，需要提升团队影响力问题：管理风格单一，主要使用指令型和领跑型，缺乏方向指引和与下属的讨论，不利于下属发挥能力、积极性和产生拥有感（特别是管理海外雇员时）成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型招兵买马之误：招聘案例分析案例：nlc化学有限公司是一家跨国企业，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。之后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。王智勇曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估