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北京大学HRM培训课件企业人事体系构建及其核心技术设计研究余顺坤向各位学员致敬希望今天最灿烂！余顺坤教授•华北电力大学现代人事技术研究所教授•清华大学经济管理学院教授•清华大学职业经理训练中心教授•清华大学继续教育学院教授•中国人事科学研究院研究员•国务院发展中心企业评价协会特聘专家•北京市大型企业人事经理协会特聘专家•北京市高校人力资源管理专业委员会主席与各位同行朋友共勉——我们共魅——管理者，绝不满足于勤奋！告诉自己、告诉员工——有贡献、才会有成就！第一讲人事与人事管理的价值思考关于人事制度……都说——HRM变得很重要……绩效管理很重要……公平很重要……人事的价值思考……•“我们公司人事”的价值呢？——贡献？——解决的问题？人事的价值思考……•要了解“人事的价值”？——先看看我们身边的HR问题？我是领导我很用心可是——为什么总是“政令不畅”？我们身边的人事问题总有一些人——“高工资、低责任、没激情”我们身边的人事问题•我们有考核制度，……可是考核总象走过场……——有人“忙死”“有人闲死”？？！！——干好干坏、干多干少一个样？看起来是考核问题……•开个圆桌会议…..采用一种简单的方法——德、能、勤、绩……•要是大家不讲原则怎么办?绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右优秀员工10%中等员工80%不良员工10%采用一种简单的方法——•德、能、勤、绩……360度考核？？360度考核准确吗？•会不会今天心情不好？•会不会有自己的私心？•会不会不了解其他部门的情况？•……量化考核=科学吗？•可是——•所有人的工作都能实现“数量化”管理吗？•办公室的80分=生运部的80分吗？•（余教授的）95=95（刘科长的）?•Wx….我们身边的人事问题•为什么该进的进不了？——人才引进困难……•为什么该留的留不住？——人才管理困难……关心我们身边的人事问题！身份和劳动贡献哪个决定分配？看看我们身边的人事问题——我们如何看待——“同工不同酬”现象？由此带来的管理问题——**安全漏洞——谁来堵？**管理缺位——怎么补？**流程不畅——谁来理？**结果不实——谁负责？•我们不要那么多——我们希望提升HRM的价值…•我们需要一种机制，让这个企业中的每个人……——动起来、有目标……——有激情、守本份……——保先进、讲责任……——争优秀、比贡献……——讲绩效、提品质……“人事”的本质、价值……•HRM（管理）的价值——创造“公平的人群环境”;——为企业的可持续发展，建设可持续发展的人才队伍！“人事”的本质、价值……HRM(人)的价值在“专业”——用专业的手段、专业方法，专业地解决公司对人事问题的关切第二讲企业HRM制度设计与研究技术定位•我们应该为企业做一个什么样的制度？我们思考，一个好项目应该————能够操作！——研究成果符合实际！——能够切实解决工作中问题！——能够有效推动企业工作！——符合企业文化和公司特色！一、HRM制度建设的基本要求•好用！•用好！“制度设计”的切入点……•那么怎样“切入”呢？•一个关于考核问题的话题…二、HRM制度研究设计的技术构架•在企业，人事问题非常具体…..•结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决……..•HRM制度研究设计的基本技术架构人事构建的设计思路有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活到什么岗拿什么钱干什么活人事构建的设计思路有什么事设什么岗设什么岗上什么人PDCA干什么活到什么岗拿什么钱干什么活“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”制度设计的总体结构管理问题诊断及组织发动组织设计分析与定编定员工作分析绩效制度设计薪酬制度设计岗位评价竞聘设计与组织HRM研究的平台—岗位岗位岗位岗位•基础工作——人事诊断与组织发动•岗位要怎么设?——岗位清理•岗位要多少人？——定员定编•岗位工作规范？——工作分析•岗位劳动价值？——岗位测评•岗位人力配置？——竞聘设计•岗位工作表现？——绩效考核•岗位报酬给付？——薪酬设计•一套基于岗位平台的制度！战略HRM工作流程•薪酬制度——岗位报酬给付？•绩效考核——岗位工作表现？•竞聘设计——岗位人力配置？•岗位测评——岗位劳动价值？•工作分析——岗位工作规范？•定员定编——岗位要多少人？•组织清理——岗位要怎么设?三、关于“人事机制”的思考•在许多企业，构建了系统的HR制度…•疑问：为什么没有达到预期的制度效果？“人事机制”的深度思考•每个独立的“制度模块”，还需要建立一个——•执行、契合这个“制度的制度”，并且，•让它们形成一个“制度链”，•它可以聚合、运用各种资源，•形成“一个机制”，•机制具有——“生命力”，•能够“自我修复、自体实现”预定的——“管理价值目标”四、“人事构建”的管理思考——有明确的价值取向•体现企业核心价值•有明确的研究目标•有清晰的问题定位•要有亮点、创新点“人事构建”的思考——人事改革必须坚持“渐进、稳进”原则——不要期望“一步到位”——坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进“人事构建”的思考——要全面、全方位考虑问题•坚持“系统建设、整体推进”；**可以在某个问题上首先开始，但是，谨记——要有大局观。“人事构建”的思考——理解“中国人事”的基本国情——“共产党领导100年…….”——稳定压到一切——“人多地少”是长期国情——多种体制并存、体制与“企制”脱节——职工的“主人与无产阶级身份”错位“人事构建”的思考•处理好若干问题——管理与生产——行政与党群——发展与稳定——当前困难与长期利益第三讲制度建设中的过程管理与组织发动重视研究过程与组织发动•做好企业人力资源制度建设需要优先做好几件事——一、进行目标明确、有深度的“HRM诊断”1、熟悉、分析管理制度2、发现问题、并且分析问题的原因3、提出解决对策、形成研究工作思路二、重视过程管理1、全过程的系统发动——让全体人员理解、参与*工作分析——2、中层干部参与程度可以决定项目成败——充分发动——真心依靠——制度要求*制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职”的问题，如：怎么做个“称职的评价人”…….**“给某局领导SZ的三、进行“信度”研究和控制——系统方法——组织“联合工作小组”共同参与四、重视培训、发动要充分重视“管理理念”的导入部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人“绩效管理”的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率部门负责人必须确保本部门的工作与公司保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！五、变革中的“正确定位”•我是谁？•——打工的、“讨饭”的？•——是主人？……•那么作为“乙方的我”——我们和单位是什么样的关系？**看一封信劳动（人事）关系的本质——•劳动者——我有力没钱找活干！劳动（人事）关系的本质•公司、甲方——•哈哈！！我有活有钱要找人干！劳动关系的自然产生：•劳动者出让劳动力换取企业提供的物质利益劳动关系的本质——•劳动者出卖劳动力换取企业提供的物质利益市场经济给我们的启示——“劳动力是商品”，由此•1、“人”是要标价的•2、有人“贵”、有人“便宜”•3、但是，“人人都想卖个好价钱”——都想做个“稀罕物”——“我想过得比别人好”理解，但是——凭什么？市场经济给我们的启示——“人与人是不一样的”我们要自觉建立——“与时俱进”的分配价值观•1、市场经济强调“人与人之间存在巨大的差距”•2、计划经济强调“人与人都差不多”，所以“谁也不能比我多”第四讲关于执行力与绩效问题的思考关于执行力的思考•每个管理者——都受到工作效率低下的困扰•每个管理者——都希望提升执行力关于执行力的思考•怎么做——才能提升“执行力”呢？•为提升执行力我们——做了许多努力……为提升执行力我们做了许多努力……我们着手建立完整的工作制度……•80年代，……•我们尝试“所有权与经营权适度分离”、实行“党委领导下的•我们推行“全员计划管理”、“TQC”……•HRM领域，我们强调“责、权、利”结合的经济责任制•我们提出“承包经营”、为提升执行力我们做了许多努力……——我们着手建立完整的工作制度……•进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革……•我们开始进行“三改、三定”……•我们重视员工价值，推行“岗位技能工资制”•考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效”•我们开始建立“职工保障制度”……•我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”为提升执行力我们做了许多努力……——我们重视标准化管理……•进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质……•我们推行建立“标准化管理”•我们推行“创一流”•我们做“三标同贯”•我们“对标”问路……为提升执行力我们做了许多努力……——我们思考……制度很完备……——但是，为什么效果？？？？……为提升执行力我们做了许多努力……——我们思考……——我们想到了需要改进“业务流程”？为提升执行力我们做了许多努力……——研究“核心业务”——我们进行“业务流程研究”——我们研究战略、进行战略分解……为提升执行力我们做了许多努力……——提出了要推行“战略导向下的HRM”管理理论为提升执行力我们做了许多努力……——我们推行了“整合制度与流程”的ERP为提升执行力我们做了许多努力……——在人力资源管理领域，——也开始推行“整合制度与流程”管理的E-HRM为提升执行力我们做了许多努力……——在人力资源管理领域，人们的努力好象还是——没有达到预期目标！——于是……为提升执行力我们做了许多努力……——在人力资源管理领域，——当人们的努力没有达到预期目标时，——我们考虑是不是“人有问题”？为提升执行力我们做了许多努力……——我们重视“管理者素质”提出“人力资源开发”开展“职业经理培训”——研究“员工素质模型”——有人提出了“以能力为核心的HRM管理理论”为提升执行力我们做了许多努力……•应该说，这些管理举措为——“完善企业管理”——“提升执行力”起到了积极的作用关于进一步执行力的思考——下一步，我们该怎么——走？关于进一步执行力的思考•面对发展的企业，我们与时俱进•我们探索——能否建立一个机制？——整合管理资源关于进一步执行力的思考•能不能——找一根线综合应用前面的管理成果？•能不能——建立一个平台让那些管理资源平稳落地关于执行力的思考•一根线、串管理——公司目标部门计划员工计划上下反馈线关于执行力的思考•一个平台、提升品绩平台绩效管理关于执行力的思考“一线一台”式管理要征——•体现企业管理思想的价值观•有明确的管理（绩效）目标•有高效率的过程（流程）控制•有高品质的工作（绩效）成果反馈关于执行力的思考建立新的思想方法——1、以绩效管理为载体2、以中层管理者为核心3、以岗位为基本管理平台4、实现“个人表现+部门绩效+公司发展”的结合第五讲企业HRM制度建设的一般步骤战略HRM工作流程•薪酬制度——岗位报酬给付？•绩效考核——岗位工作表现？•竞聘设计——岗位人力配置？•岗位测评——岗位劳动价值？•工作分析——岗位工作规范？•定员定编——岗位要多少人？•组织清理——岗位要怎么设?基本研究内容、步骤、理念•介绍项目建议书•介绍“基本研究内容、步骤、理念”第一阶段、人事诊断与组织发动•工作目标1、发现人事管理深层次问题——熟悉企业现存的规章制度——熟悉高管、尤其是公司负责人的管理意图2、解析问题原因——形成解决思路第二步、分析公司战略思想•理解企业主要领导的战略思想•掌握公司暨定发展目标•了解公司的成长、发展背景•进行战略思想分析与诊断•建立公司战略概念和定位•在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念第二步、分析确定公司业务流程•在战略概念定位下研究公司发展计划**年度、3~5年、长期计划•分析、