HR管理教程

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料HR管理教程第一章理解再理解行为都有动机,在交往中双方,其行为都会在对方身上表现出效果.1、交往双方动机性质不一致，一方有良好的动机，机时另一方没有良好的动机，或者有不良动机；从而得到或好、或差的效果。2、双方都不具有良好的动机，得到差的交往效果。3、双方都具有良好的动机，得到良好的交往效果。4、双方都具有良好的动机，得到差的交往效果。第一节主导动机（leadingmotive）与理解一、主导动机动机是推动人从事一定活动的心理动因，着重体现为“想干什么”。动机群中众多的动机不可能都体现为行为，只能将一种动机转化为行为。动机群①②③④⑤③主导动机选择行为③精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料在人际交往中只能体验到行为者的行为，而无法直接观察到其主导动机和动机群，因此对于行为者的主导动机和动机群的判断，是建立在猜测的基础上。如猜的很准确，那就是理解，反之一旦猜测有误那就是误解。二、理解与误解理解就是交往中正确把握对方的主导动机的过程。误解就是交往中错误判断对方的主导动机的过程。例：消防栓事件学生：怕的发抖，班主任：不屑，不听话教导主任：学生怕教师三、误解的类型及其消除造成误解的主要原因是由于双方对动机的评价标准不一样。1、有依据的误解2、列依据的误解依附动机：①②④⑤精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料有依据的误解许多行为具有利弊关系，对此有利，对彼有弊。在有依据的误解中，对方的行为表现为“对此有利”，而自己则只重判断为“对彼有弊”，从而误解了对方的真正的主导动机。三个特征：1、隐藏深度很深，已经误解了对方，却脸不露色，放在心底不说出来。2、保持时间很长，短则数月，长则数年。3、报复心态较强，一旦认为时机成熟，则会体现出不同程度的报复行为或报复语言，或报复行动。例：三国刘封和关羽。年青教师锯树，总经理的架子。无依据的误解。也称自由联想的误解。对方的行为本身并不涉及到利弊关系，但是由于这个行为不符合秘书的期望，因而通过自由联想，错误判断对方的主导动机，构成误解。由于自身期望较强，自由联想具有无限想象窨，因此往往引起突发性事件。特征：1、容易形成突发性不良事件2、只要有人从中调解，不良事件来得快去得也快。（不打不相识）例：婆媳关系在管理工作中由于管理者与员工之间都有较高的期望值，因此，一旦精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料对方行为不符合期望，往往会出现自由联想，形成误解。管理者通常用规章制度的标准确立对员工的行为期望，员工通常用管理的效果确立对管理者的期望。这些期望都是高分值，不仅容易形成误解，而且会引发冲突。例：车间两组员工的小车冲突。主任认为员工捣蛋。员工认主任糊涂。（3）共同动机是理解的关键理解是人际交往的基本要求，是交入双方的迫切需要，没有理解可以达到共识？理解的关键是双方能形成共同动机。双方在动机群中都存在着共同的动机（交入双方都具有的、在内容上和情感上均基本相同的动机）。共同动机在交往中的三种形式：A．双方都将共同动机上升为主导动机，达到理解，行为高度一致。B．一方已将共同动机上升为主导动机，而另一方却将共同动机作为依附性动机，这种交往结果多有误解，双方言行必有偏差。C．双方都将共同动机作为依附动机，必然是“风马牛不相及”，不仅产生误解，而且肢产生冲突事件。第二节理解再理解理解是从对方行为判断对方主导动机的过程，再理解是从对方行为判断对方动机群中有无与自己的期望相一致的动机的过程。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料在现实中，往往在判断对方动机后，就会作出相应的情感反应。（愉悦或恼火）对于管理者不能停留在这一和面上，而要做到再理解。再理解的三个过程：1、非期望行为——忽视它2、寻找期望动机——引导它3、期望行为——奖赏它一、非期望行为——忽视它非期望行为指那些不违法、不违纪，但不符合自身期望的行为。忽视并不是装作没看见，而是从心理上要求自己保持冷静、理智的心态，从而避免非理智言行。如果对非期望行为不作有意识的忽视，必然引起不良情绪，从而无法保证理智的心态。此时、往往会把对方的非期望行为夸大为不良行为；进一步会由情感上的伤害，发展为对其实施报复性的或是惩罚性的行为。例：母亲管儿子写作业影响“忽视它”的因素主要是自己的期望太迫切，认为对方必须满足自己的期望。忽视方法：1、将对方暂视作另一个可以如此行为的人，从而降低自己的期望。2、对方的行为暂合理会，从而减弱对他人行为的要求。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料二、寻找期望动机——引导它期望动机就是对方动机群中那些符合自己期望的动机。从“动机群——主导动机——行为”三者关系可知双方具有良好的交入动机，但行为上却不一定都表现为符合对方的期望。因为双方的主导动机不一定很符合。当出现百期望动机行为时，只是表明一方的行为不符合对方的期望，只是表示其主导动机不符合对方机时已。绝不意味着其动机群中没有期望动机。管理者可以设定对方具有期望动机，因此管理都欲将对方的非期望行为转变为期望行为，就必须引导它。引导就是刺激对方的期望动机，使之从依附动机状态上升为主导动机状态。干扰对方非期望的主导动机，使之从主导动机降为依附动机状态。期望动机一旦上升为主导动机，期望行为随之体现；同时，非期望的主导动机一旦下降为依附动机，非期望行为也随之消除。三、期望行为——奖赏它奖赏就是让对方得到精神上或物质上的鼓励，从而使期望行为得到更好的持续。奖赏的方法，其关键在于满足对方的某种需要。影响奖赏行为的因素：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1、认为对方的期望行为转变速度太慢。2、认为对方的期望行为还没有完全符合自己的期望。3、认为对方的期望缺乏自觉性。4、想惩罚对方原先的非期望行为。作为管理者，在工作中对于员工的某些非期望行为，一旦对方已经向期望行为转变，就应该以鼓励为主，直到对方完全体现出期望行为。综上所述：主导动机理论的作用集中体现在使良好的愿望转化为良好的行为。在工作中正确判断对方期望动机，并使之形成主导动机，是管理工作的入口处。只有做到这点，才能使员工真正接受规章制度，使规章制度成为员工发自内心的行为规范。第三节排除内心冲突一、内心冲突当一个人的动机群中有两个或两个以上的动机成为主导动机时，就处于内心冲突之中。选择再选择①②③④⑤动机群主导动机①内心冲突主导动机①行为①精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料两个主导动机分别指向两种行为。但在同一特定时间内只允许一种主导动机。因此内心冲突最大的特征是将当事人处于一种十分细微的再次选择之中。由于两个主导动机难分上下，因而往往造成行为犹豫不决。（但内心冲突并不一窍不通是坏事）二、内心冲突的类型两利冲突两难冲突两利两难冲突1、两利冲突指当事人面临两种选择，两者都有利，但只能选择其中一种。两利冲突貌似有利，却给当事人造成空前的危机。例：笨驴吃草、摄影师选妻两利冲突伴随着巨大的心理压力，所以不能长时间的犹豫，要当机立断。这种当机立断的决心在管理工作中来自两方面的力量。（1）织织不能给员工造成两利冲突的处境。这种情况往往是管理者好心所致。主导动机⑤精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料如：发放礼品，价格相当礼品让员工选一样，往往会引来怨言。管理都预先考虑既要民主协商，又要避免两利冲突。（2）个人面临两利冲突时不要拖延时间，当当机立断。2、两难冲突指当事人面临两种选择，两者都有不利之处，但必须选择其中一种。两难冲突当然给当事人造成心理压力，似乎务必加以消除。但是在管理工作中，管理者恰恰要有效加以利用。管理都对违规行为都要加以纠正、批评、警告、或处罚、降级直到开除。在这一过程中如果只给一中处分方式，就显生硬，容易引起对方的难以接受。如果让对方在两种处分中选择其一，就会形成一个缓冲期，使对方清楚地认清自己的过错，选择其中一种处分，从而避免了不良情绪。例：某员工烧毁机器，处分：1、降工资一级2、一次性罚1000元叫儿子干家务：倒垃圾还是洗碗。3、两利两难冲突指当事人面临两种选择，两者都有利弊同存，但必须选择其中一种。即：如选甲得利，将失乙失利。反之亦然。对于管理者这种冲突是家常便饭，也是引起心烦意乱的最主要原因之一。例：祖孙牵驴赶集精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料对于管理者，即使你的决定不属于错误的决策，也是利弊同存，管理者必将处于“两难两利冲突”境遇之中。因而只要决策正确，就不要为此烦恼。第二章战胜挫折第一节挫折一、挫折的定义主导动机一旦确定，个体就会千方百计将它体现为行为。由于主客观因素，主导动机往往无法转化为行为。这种情况称为挫折。由于主导动机是一个人认为最重要的、最急于完成的动机，因此，一旦受挫折，就会出现不良心理状态，如：焦虑、愤怒、沮丧、不安等。将直接影响到种种不利于工作的消极因素和行为，影响到能否充分调动人们的工作积极性。二、挫折的形成1）客观因素包括：自然因素：指个人能力无法克服的自然因素限制社会因素：政治、经济、道德、宗教、风俗习惯等人为因素的限制。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料2）主观因素包括：生理因素：指个体与生俱来的智力、能力、容貌、身材等生理特点。心理因素：认知因素、情绪因素、人格因素。其中：人格因素包括依赖性、自卑感、自我评价过高、理想主义。在管理中产生挫折的原因有：1）由管理方式引起的挫折2）由人际关系引起的挫折3）由工作性质引起的挫折4）由工作环境引起的挫折5）由其他因素引起的挫折挫折者往往体现为不顾自己的能力、需要、兴趣等条件，为了他人的评价，提高自己的目标，而面对奋斗目标，自身的能力却心有余而力不足。因此，挫折秒难以避免。管理者不能对员工期望过大，超过员工的的能力、需要、兴趣，确定不切实际的目标。否则不仅会损害员工的积极性，而且会给自己的管理工作制造麻烦。事实是：工作都会出现许多障碍，对于肯努力调节自身能力与目标的适应关系精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料的人来说，障碍只是一种暂时现象。一个人的能力是在学习中不断提高的。反之，不善于提高自身的能力，或不是在提高能力的前提下提高目标，那障碍无法转变成可克服的事物，深受挫折的危害。管理学上强调挫折是一种感觉而不是事实。例：刘邦：项羽：对失败的不同员工在工作中遇到的障碍成为消极性的挫折是难免的，这时管理者要