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2010.9.12HR369人力资源网第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录HR369人力资源网第一单元、企业经营与人才经营HR369人力资源网——《天下无贼》黎叔二十一世纪最值钱的是什么？人才!人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才从经营的角度看：企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才HR369人力资源网◆卓越企业家的人才观●华为任知非说:企=人+止,厂兴我荣,厂衰我耻!●联想柳传志说:办企业就是办人才!●杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.●比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观HR369人力资源网数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!全球500强50－55岁30岁16－18岁10－12岁3.9岁全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:HR369人力资源网吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命HR369人力资源网员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源HR369人力资源网请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？HR369人力资源网以上新员工只从应届大学生中招聘290%以上管理人员只从企业内部培养提拔3注重人才的六个方面:●耐心敬业●正直诚实●沟通能力●创新能力●解决问题能力●团队合作E——Envision(远见卓识)---对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬Energy(活力)---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，具有凝聚力Execution(行动力)---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性Edge(果断)---有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定Ethics(道德)---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作HR369人力资源网个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效HR369人力资源网第二单元、岗位胜任力模型综述HR369人力资源网戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展HR369人力资源网◇20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。◇胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力”的文章，开始了对胜任能力的研究。◇80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型,并贯彻到了人力资源管理体系。◇目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。能力模型的创始人---麦克里兰HR369人力资源网能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？HR369人力资源网产出过程投入能力○知识技能○社会角色○自我形象○个性○动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）绩效○产品质量○客户满意度○新技能的掌握程度等行动○特定的行为方式做什么？能力的投入产出模型HR369人力资源网素质能力模型的定义素质能力模型的定义《美国词源》大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家做什么？HR369人力资源网素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题能够非常有效地确保雇员做好该做的事可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来绩效素质能力模型的作用做什么？HR369人力资源网员工能力的困惑问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质≠高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力……管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力……◎成就导向◎演绎思维◎影响力◎人际理解力◎影响力◎人际理解力◎成就导向◎归纳思维表象的潜在的谁适合做什么为什么？HR369人力资源网用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力≠高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区员工素质、能力的五大现象？为什么？员工素质能力的认识现状HR369人力资源网素质的目标是工作绩效。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。素质的特点HR369人力资源网素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。HR369人力资源网胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3、胜任力是刚性不变的HR369人力资源网在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是——“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：HR369人力资源网发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性企业特性岗位特性胜任力素质HR369人力资源网胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型HR369人力资源网企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？HR369人力资源网误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴岗位胜任力的误区HR369人力资源网岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等人力资源部岗位名称人事管理岗归列职系专业岗工作级别直属主管人事劳资项目经理123部门名称工作类别职责概述具体负责公司人事、劳资工作