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《管理学与人力资源管理》2015年11月串讲于小桃第一章企业的利益相关者利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。利益相关者包括：1.雇员;2.股东和所有者;3.管理者;4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商;6.本地社区;7.政府;8.环境内部利益相关者(雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商)外部利益相关者(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者)第一章企业的利益相关者各种利益相关者的不同期望(1)雇员：①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励(2)股东/所有者:①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报(3)管理者:①达成组织目标②雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望)(4)供应商：相互信任与合作融洽(5)顾客:产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证(6)本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊(7)政府:税收、配合变革和政策调整落实(8)环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。第一章企业的利益相关者确保各方利益相关者的利益的必要性：(1)确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致(2)协调各方利益(3)制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策(4)追求短期目标向长期目标的转变(5)环境的可持续发展第一章企业的利益相关者管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。主要强调管理是个过程，它使得组织能通过定义中列出的活动达到其目标权威：执行任务的法定权利或能力，被看作职权，并与向下属传达指令的职权有关(1)法定权烕：来自于组织制定的内部准则和规则。(2)个人权烕：来自于人的个性，它具有使下厲信任的权威，即使它可能不被管理人员接受(3)名誉权烕：来自于知识。(4)经济权烕：来自于从经济环境中获得的权利。第二章管理过程职权：能够使某人承担指定任务的能力责任：一个人确保完成任务或工作的职责职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概念，它来源于个人角色权威能够授予而责任不能授予授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理需要告诉他的经理们完成特定任务的要求。授权可以作为一种激励员工的工具。第二章管理过程有效授权需以下条件：(1)必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度(2)被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务(3)经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制(4)经理必须信任下属(5)经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流(6)经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程第二章管理过程领导：组织人完成工作和激励人达到目标的艺术直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次。直线结构具有的优点：1.容易理解和操作(2)具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链(3)具有清晰的责任划分和权威分配(4)可以产生稳定的、易于控制的组织职能关系：职能关系与专家咨询或支持服务有关，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生，被指派完成任务的人没有直线权威，还是由直线经理保留第二章管理过程垂直命令链：从组织层级结构顶部向底部传递的权力序列垂直命令链中的管理层次：第一，层直线管理人员，有时被称为主管(也称为领班)，主要确保工人正确地完成任务；第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施；第三，在层级结构的顶部，由经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员。管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划第二章管理过程如果控制幅度过宽：可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：(1)直接监督困难，可能导致控制(2)非正式的小组产生非正式的领导角色(3)激励、士气和产量可能受到影响。如果控制幅度过窄：管理可能应得昂贵和浪费，会导致：(1)增加管理和行政成本(2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度(3)意味着太多的监督，可能会抵制积极性。水平控制幅度：决定层级结构内向上级报告的人数，要注意确保这个人数不会太大第二章管理过程扁平结构：组织的管理层次少但控制幅度宽。优点：层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；有利于下属发挥积极性和创造性；管理成本低。缺点：管理幅度增加，管理难度也加大；下属提升机会少纵深结构：组织的管理层次多且控制幅度窄优点：管理幅度减少，管理难度减少；下属提升机会增加。缺点：管理层级多，信息的沟通和传递速度慢，信息失真度高；不利于下属人员发挥积极性和创造性；管理成本高。扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。第二章管理过程管理活动包括以下7项(简称：PODSCRB)P(计划：planning)决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。O(组织：organizing)对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。D(指挥：directing)为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。S(人员安排：staffing)管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。C(控制：controlling)测量进展及纠正偏差的活动。R(报告：reporting)提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。B(预算：budgeting)为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。第二章管理过程明茨伯格的七角色模型:主要是研究管理者是什么，管理者所承担的角色(1)企业家：涉及计划和承担风险；(2)资源分配者：涉及组织和协调；(3)首脑/领导：涉及激励和协调；(4)联络者/传播者：涉及协调和沟通；(5)监督者：涉及控制；(6)发言人/谈判者：涉及激励和协调；(7)麻烦处理者：涉及激励和协调第二章管理过程命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作。指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划。等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。公平：对待雇员必须做到“慈善与公道的结合”。集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团队合作。逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力。职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人。例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方。工作研究：将实际工作绩效和期望工作绩效作出对比。霍桑效应：如果工人自认为是某个特殊组织(如正在被研究的组织)的一员，他们的行为就会改变。角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响。准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范，如组织对其管理者可能会有一个着装规定。价值观：组织关于工作的普遍信念，例如组织对员工抱有期望，如忠诚；员工也会对组织抱有期望，如受到公正和公平的对待。权变理论：由系统理论发展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。机械系统：角色定义良好的刚性系统，工人几乎没有自治权。有机系统：宽松的角色安排，工人有相当大的自主权。走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。第三章管理理论概述古典管理理论：19世纪西欧和北美1.法约尔：法约尔确定的管理有关的六项活动：(1)技术活动，如生产(2)商业活动，如采购和销售(3)财务活动，如确保充足的资本(4)安全活动，如确保财产与人员安全(5)会计安全，如提供财务信息(6)管理活动，如计划和组织他认为该项在定义管理者职责方面意义最为重大法约尔的管理原则：1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令统一5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、报酬8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人员稳定13、首创精神14、集体精神第三章管理理论概述2.泰罗和科学管理学派泰罗认为:工人努力工作主要是为了获得更多的劳动报酬，同时他们会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力，这种行为他通常称之为逃避工作科学管理方法存在的不利因素：(1)降低了工人的劳动技术要求(2)大大增加了工人雇佣机会的不确定性(3)使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性(4)需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力第三章管理理论概述3.厄威克深受法约尔理论的影响，他确定了十项管理原理：1.目标原则2.专业化原则3.协调原则4.权力原则5.职责原则6.明确性原则7.一致原则8.控制幅度原则9.平衡原则10.连续原则目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因一致原则：授予上级的权利应该与其负有的责任相符平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境4.布里奇认为企业获得成功包含四大关键要素是：(1)明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责(2)确定应该如何授予这些职权(3)协调这些职权的履行(4)保持高昂的士气第三章管理理论概述行为科学学派(对工作场所中人的因素的研究,更加关注工厂的人性化管理)梅奥：从事一项旨在改善工人福利的研究，这就是著名的霍桑试验。提出：社会人从霍桑试验中得出以下结论：(1)单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。(2)所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是在令人满意的工作条件、金钱剌激一样重要。(3)非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。(4)管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。第三章管理理论概述沙因的理论：四种假设(1)理性经济人：源于亚当.斯密。推动员工努力工作的最好的剌激是金钱，工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励(只要个人利益和组织利益一致,就不需要太多的控制和监督)(2)社会人：源于梅奥。工人出于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。管理除了考虑经济方面,更需要考虑工作的社会方面。(3)自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论，该假设认为自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪。管理者的职责就是提供新的挑战或者工作任，以维持他们的工作热情。(4)复杂人：这种假设持这样一种态度，人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可能存在一种“以不变应万变”的管理方法。第三章管理理论概述系统理论和权变理论研究的对象：是将组织看作一个复杂的社会系统，受到许多相互依存的变量的影响.这些变量是：人员、技术、组织结构、环境，等等特里斯特与班布福斯：无法处理好人员和技术这两个变量将会导致整个系统的失败。赖斯：组织的整个系统由两个主要的子系统构成：作业系统；管理系