人事管理培训

企业战略人力资源管理员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分析员工培训目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩员工的行为员工的态度顾客的态度顾客的行为企业文化企业绩效灵活性稳定性关注内部关注外部文化态度行为绩效个人目标与组织目标的协调人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选人才引进适才适岗?岗位要求组织目标组织宗旨•学历/专业技能/经验/从业素质•企业文化要求员工的素质•企业未来发展方向所需要的知识和能力•劳动力市场的知能的供给•竞争对手的吸引劳动力的做法•对劳动力供给的准确评估市场供给需求...供给...•需要的知识和技能•与企业文化的匹配•与企业共同的梦想招聘及甄选的角色招聘四步曲吸引正确的应聘人岗位说明书Jobdescription确定岗位空缺岗位要求招聘渠道人员要求筛选准备面试测试/决策录用进行面试甄选四步曲选择正确的上岗人招聘三部曲准备面试进行面试分析面试结果寻求人才必须从一开始就要力求正确低高与工作相关性测量的客观性更主观更客观笔试非正式面谈结构化面谈推荐信行为鉴定常用技术首选技巧评估中心性格测试能力素质评估工作结果测试教育背景相对精确有效的方法选择能力素质/资质评价中心——通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法补充测试：行为事件访谈法（BEI,BehavioralEventInterview）、智力测验、人格测验测评中心最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质广泛运用于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断事实发现公文筐测试录音录像模拟角色扮演演讲书面案例分析工作游戏模拟工作会议揀選最適合的人選•比較每一個求職者的......–學歷及工作經驗–工作知識及技能–面試表現及測驗結果–個人特性–要求待遇–與小組融洽相處–到職日期–其他原因,如離職原因•列出揀選此求職者的充分理由人才薪酬薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。薪资的定义薪酬全面报酬的结构固定工资可变奖金福利固定工资可变奖金福利钱非钱的收入今天明天+工资管理的原则：公平性；准确性；合理性。薪资的定义薪酬薪资政策1、薪资水准主位中位随位薪资的定义薪酬企业发展阶段与薪酬战略时间初期中期后期胆识见识知识规模中位创业期成长期高产期主位随位人民币工资级别薪资政策2、薪资架构3、薪资基准4、薪资异动5、薪资控制6、薪资沟通薪资的定义薪酬等幅式薪资架构人民币工资级别扇状薪资架构人民币工资级别复式薪资架构人民币工资级别曲线型薪资架构XX职位评估结果开发运营市场销售企业事业部个人事业部SH/BJ办公室行政人事财务56新产品经理销售副总事业部总经理事业部总经理55企业产品经理市场副总个人产品经理新闻中心总监法务总监系统部经理短信总监产品部经理媒体拓展总监销售总监安全主管信息中心总监技术支持经理高级项目经理II高级项目经理I新闻中心副总监市场支持总监策划总监客户总监人事经理UE经理客户总监质量部经理资深工程师II客户服务总监销售部经理行政总监财务经理1项目经理II技术支持经理总工助理Builder经理电商总监UI经理制作人设计经理新闻频道主编广告管理主管资深工程师I客服经理IT主管频道主管项目经理I工程师II信息频道主编产品市场经理项目管理经理客户经理市场经理业务拓展法务助理财务经理2安全工程师II高级编辑营销策划经理客户经理客户经理市场经理行政经理高级编辑EC频道主管公关媒介经理客户经理采购经理文档经理支持工程师生产经理法务助理设计师客服高级编辑CI控制经理市场经理招聘经理会计UE媒体拓展助理市场研究经理培训经理Builder市场活动经理工程师I初级工程师IIUI设计师运营主管运营主管技术出纳UI工程师广告管理广告管理编辑编辑销售助理媒介策划福利专员库房管理初级设计师EC编辑主编运营工程师客服编辑行财人经理文档工程师编辑初级Builder初级UE45销售助理销售助理行政助理545352514650494847XX薪酬现状75分位SINAXX公司75分位SINAXX公司XX选出以下10家公司作为其目标薪酬市场YX科技中国WTDT电信GlobalTONESZ数码LX电脑CT集团CZ集团YY软件清华WBXX实际数据与目标市场总现金比较级别人才培养理论和知识转化为实际运用的技能培训益于员工,企业和顾客育人培训的过程•确定培训需求•选择培训手段•培训实施•培训评估育人人才培训及发展体系指导人人才测评培训轮岗特殊任务职业生涯规划、个人发展计划课后评估四个层面课堂学习反应学习消化与测试培训后行为的变化培训投资回报360度育人四个培训步骤柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：职业生涯规划对有能力、且工作勤奋、有成绩的员工，企业将负责其未来职业发展的设计及各方面的帮助。目的是给员工以安全感、成就感，“望梅止渴”，从而有效促进员工队伍的稳定。育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：职业生涯规划问题：在这种雇主-员工关系下，相互之间给予的是什么？员工：公司：忠诚员工安全感一致晋升的机会敬业培训及发展信任关爱育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：《职业生涯自主规划》以往的态度和观念发生了变化。1、重新区分了员工个人与公司的责任。(有被出卖的感觉)2、公司与员工双方自由选择的余地更大。3、公司在激励员工的同时，有效地保护了自己。4、公司更侧重于为其发展而给顾客提供高质量的产品和服务，而针对员工队伍来说，唯有满足上述条件，才有存在的必要，否则即是废人。育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：《职业生涯自主规划》:问题：在这种雇主-员工关系下，相互之间给予的是什么？员工：公司：更大的工作量更高薪酬更大的责任对绩效的奖励更广泛的知识、技能工作对变化的忍耐与应对育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划：是竞争的产物1、员工自己应主动承担设计自己职业生涯的责任。2、公司应为员工提供相应的手段、环境和机会以测评并发展自己的知识、技能。3、同时各层次的经理人员也有责任关怀员工，无论员工是否永远呆在公司。育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划意谓着：1、员工应随时了解市场的变化，了解公司的发展方向对其知识、技能的新的需求。2、员工要对自己的未来职业生涯负责，专心于企业的成功。3、有能力并高效率地根据业务的变化而灵活应对。4、以往双赢的雇佣关系不复存在。育人关键人才的管理及关键人才培养体系•人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达到业务或战略目标范围的确定人才库项目设计发展计划进度评估及指导效果评估人才战略公司的绩效发展并挽留关键人才为公司的业务准备好相应的人才关键人才的甄别加速关键人才的培养和开发关键人才挽留人才准备度评价重点是驱动绩效沟通、方法及量化指标人才准备度的评价•与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价•再上级主管的确定•有绩效关键人才的优势和弱点的甄别–绩效考核结果–360度测评•需要测评的范围–组织知识–经验/工作挑战–素质–个人特质IdentifyKeyPeopleAccelerateDevelopmentOfKeyPeopleRetainKeyPeopleAssessReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,KnowHow&Measurement能力架构成功的管理者=业务能力+人员管理能力问号晚成业务能力+人员管理能力+-明日之星倔驴人渣天纬价值观管理个人解决问题能力设备管理基本销售技巧商务沟通技巧有效的商务演示经理人的情商员工的辅导技巧财会基础有效的会议冲突管理员工激励技巧商务谈判技巧管理团队全面质量管理变革管理员工的考评技巧共轨技术培训目标管理基本技巧与他人沟通人员管理员工绩效管理宽泛管理认知小组持续改进项目汇报小组作业小组作业项目启动项目阶段报告DISC测试管理素质测试人才挽留的具体行动短期类长期类物质型•特别奖金•有竞争力的工资•薪资调整时的特别关照•教育资助•特别奖金•服务年限奖励•商业保险•股票期权•公司更高教育学历•灵活住房补贴非物质型•清晰的工作目标•有挑战的工作•嘉许•岗位所需的技能和知识•师傅和工作辅导•资源支持以助履行工作职责•规律性及非规律性业绩评价沟通•与上级主管的关系•规律性员工满意度调查•发展的机会•晋升计划•后备人才培养计划•工作轮换经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力把人才转化为业绩企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘流程决定组织结构公司年度目标指标分解组织绩效个人绩效对比法特质法行为法结果法考核内容和考核方法的确定员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用考核内容和考核方法的确定考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321考核内容和考核方法的确定个人特质法重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法考核内容和考核方法的确定总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives绩效管理链用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解KPI’s工作目标总经理10-15个2-3个•战略层面•公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个•总经理分解•预算•战略准备•部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标用人好的工作目标须具备的因素•Specific•Measurable•Achievable/Ambitious/Aggressive•Realistic/Result-oriented•Timebound考核指标的确定思路•Cost/Expenses成本、费用•Quantity数量•Quality质量•Timebound时限•Safety安全•HumanReaction人的反应PAIR•Percentage%•AbsoluteValue•IndicesCSI•Ranking•Rating•RatioPAIR•百分比%•绝对值•指数•排名•打分•比率重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2----------