nasa用人术

一、介绍1——介绍4－D四维团队绩效提高与风险降低我是查理•佩勒林，四维系统的总负责人，同时也是《NASA用人术打造你的梦幻团队》一书的作者。在这里我要向大家介绍我们这些研讨会是怎样进行的。这次的信息要比平常多。有些信息是补充的背景和观点。在整个研讨会过程中你需要决定如何给这些幻灯片添加故事和背景环境。你还需要阅读《NASA用人术打造你的梦幻团队》这本书，因为这本书与这个研讨会密切相关。（注：（“A”）是动画标记，目的是让你在录像时与幻灯片同步。你会看到标有“FYI”字样的材料，意思是“供参考”。如果情况许可，这里会提供额外信息。“FYI”（供参考）意味着我通常不会讲这个，除非大家想进一步讨论。）我通常会邀请团队领导来介绍研讨会，说明他们对研讨会的期望。而我自己，则更愿意介绍一下助教和我自己。这张图片就是时报文化出版公司于2009年7月出版的这本书。写这篇文章时，韩语、汉语（台湾，大陆在谈）、葡萄牙语（巴西）、日语和保加利亚语的出版商都已经购买了版权。这一视频文件有10张幻灯片，从量上看不是很多，易于操作。此外，幻灯片中每一章都是重新编号，所以我们很容易就能重新录制未来有变化的部分。（每张幻灯片的末端，标记(A)为隐式，不显示。）二、幻灯片0-5：风险具有两面性问参与者是否思考过团队绩效有两个平行的方面这一事实。我们用一个发动机的图片以比喻的方式说明这一点。左边是“软性”方面，我们称之为“团队社会环境”。右边是“硬性”方面，你很可能会发现自己更熟悉这一边。哪一边的限制更容易造成团队绩效不足和项目失败？(A)当然是左边或“软性”方面。什么原因呢？这并不是说社会环境方面更强大，更重要。原因是，技术团队往往会忽视这方面。直到现在，还很少或没有吸引技术团队的社会环境发展流程。(A)（注：这些“(A)”符号的出现是动画提醒，这些在录像时很有用。不过，我没有在所有地方都标出来。）你很快就要体验这软性方面高效的“质量保证”流程——这个他们要在这个研讨会中学习。(A)三、幻灯片1：通过管理社会背景管理团队绩效20世纪90年代，大韩航空（KAL）的失事率是航空业平均失事率的十七倍。情况非常糟糕，甚至连韩国总统也拒绝乘坐大韩航空。这些造成失事的原因是令人费解，因为大韩航空和其他航空公司一样训练飞行员并签发合格证书。最终，波音公司的一家附属公司派观察员到驾驶舱了解情况。他们发现，问题出在“团队社会背景”。大韩航空将管理社会的儒家等级制度引进了他们的驾驶舱。当机长驾驶时，大副不起任何作用。就算机长出了错，也不能说。事实上，现代飞机都需要两个人同时驾驶以确保安全。通常情况下，一个人驾驶飞机，另一个人负责无线电监测和管理工程系統。（注：一位韩网会员通过电子邮件告诉我，几乎所有的飞行员都受过等级森严的军事训练，这一情况更加剧了问题的严重性。）引人关注的是，也是这种社会背景问题导致了史上最致命的空难。机长是最令人尊敬的机长，同时还是航空公司的主教练，他当时驾驶的是荷兰航空747。他在与控制塔进行了信号不清的交流之后，发动了引擎，准备起飞，这时大副拦住了他，而他却松开了油门。第二次与控制塔的交流同样不畅，大副却不好意思再开口阻拦了。实际的情形是，当时控制塔还没有发出起飞指令，就这样，这架荷航飞机一下就撞到了当时停驻在跑道上的一架泛美航空公司的747飞机上。每年我乘坐美国联合航空公司的飞机飞行近10万英里，很多次都是乘坐的大型喷气式飞机。因为登机早，我有充足的时间到驾驶舱去和飞行员聊天，他们也总是欢迎我。飞行员要我对他们直呼其名，他们也以同样的方式称呼我。驾驶舱里的气氛友好随意。现在的各家航空公司都训练他们的飞行员在驾驶舱内保持平等的背景氛围，大家相互配合共同驾驶，尽管在紧急情况下还是机长有最终决定权。机长指示乘客系好安全带和就座的命令式语气与这种宽松的驾驶舱背景形成鲜明对比。四、幻灯片2：注意驱动感觉在众多介绍在我看来最不可靠的人体功能——知觉——的研讨会幻灯片中这是第一张。(A)你一定要强调他们的任务是对穿白色衬衣的篮球队员的传球次数进行准确的计数。然后放映“选择意识”视频。放映结束后，请大家举手回答是否看到了什么异常情况。这段视频唯一棘手的地方是，它已经被放在YouTube视频网站和其它一些地方了，很多人都看过。我相信你会报告说，超过60％的初次观看视频者看不到那个大猩猩。（这个实验还有一个更新的版本。除了有大猩猩出现外，还有窗帘的颜色改变和一位参与者中途退出。以看到大猩猩而感到自信和自豪的参与者中多数没有看到这些变化。(A)技术团队以技术工作为中心与参与者特别注意视频中的传球动作有着相似之处。正如参与者没有看到大猩猩一样，技术团队也没有看到导致他们失败的有问题的团队背景。(A)整个问题的关键是，一旦我们告诉人们有大猩猩，每个人都能很容易看到它们。同样道理，研讨会是让大家学会看到有缺陷的团队社会背景，并用四维过程加以补救。五、幻灯片4：团队的社会背景具有场效应背景强有力地对人的行为施加着影响。我们现在放下复杂的太空任务，看看日常生活。你在求婚或接受求婚时是否会有不同的行为表现？你与未来配偶的家人共进晚餐的时候呢？在单身人士的聚会上？如果你的蜜月航班被劫持？在所有这些场合如果你表现不当，你是否会期待有人制止？假如你在与未婚夫/妻的家人共进晚餐时讲话不当，是否有人会在桌子底下踢你一脚？在单身人士聚会上，你要是闹得不够欢，是否有人会拉你去狂欢痛饮？要是在有人劫机时行为不当，你的生命是否会面临危险？(A)我们感觉到背景的力量并让自己的行为去适应它，就好像被一种无形的“场”吸引着一样。(A)如果你在桌子上放一个条形磁铁，你的手能感觉到磁场吗？当然不能。你可能会回忆起小时候，你把铁屑撒到放在磁铁上的一张纸上，然后摇动这纸张，很快，你就看到磁场的轮廓。(A)什么样的探头可以用来测量无形的团队社会背景呢？我们通过测量团队行为规范测量团队的社会背景。(A)哪些行为规范会确保高绩效（低风险）的团队社会背景呢？六、幻灯片5：通过管理社会背景管理技术绩效“TrainingA’intPerformance培训不等于绩效”（美国培训与发展协会出版社2004）是一本关于团队社会背景影响力的好书。这本书environment（背景气氛）这个词指背景（context）。我把这句引语打到了幻灯片上，因为人们经常问我个人能力对团队绩效的影响。该书中的研究表明，个人能力不是一个团队最终成功的驱动因素。而且，与我们合作的多数技术团队都有一流的技术教育和技术经验。这不是团队的限制因素。几年前我在迪拜讲课，活动开始，首先了解参与者对团队与个人发展的重点要求。这是一个错误选择。你只有改变个人，才能改变团队。现实的情况是，我们在做的是针对个人发展，并利用团队社会背景来加速这一进程。(A)现在这张幻灯片上显示的是其它一些话题，这些话题过去常用在研讨会幻灯片中，但我们把它们删除了，目的是使研讨会初期的进展更容易、更迅速。现在他们可以通过阅读《NASA用人术打造你的梦幻团队》了解这些话题。七、幻灯片7：四维系统”简化需要四维系统将高绩效团队和有效领导者要满足的人的核心需要简化纳入到四个“维度”中去。(A)-“绿色”培育维度讨论被别人欣赏这种普遍的人类需要。(A)-“黄色”包容维度讨论我们对归属感的需要。(A)-“蓝色”愿景维度讨论我们对现实的、充满希望的未来的需要。(A)-“橙色”指导维度讨论对别人对我们有何期望的了解的需要，以及拥有取得成功的资源和能力的需要。(A)因为我们认为讨论这四个维度既必要且足够，所以我们在每个维度中衡量和管理两个团队行为规范。八、幻灯片1：用四维系统发现你的先天性格这张幻灯片介绍了一个非常有趣的练习。研讨会参与者找到他们的先天性格基础。这种性格与生俱来。我相信这种简单测试的准确率可达到90％以上。我这样说是因为参与者在90%以上的研讨会时间里往往都保持着测试中表明的性格。（这不是一个可以得到科学证明的说法，而是我通过观察进行的估计。我提到这个仅仅是因为这么短暂的测试居然能如此准确令我吃惊。）我使用的一些术语可能看起来很熟悉，因为它们与著名的迈尔斯·布里格斯性格分类法（第二次世界大战中开发的心理学测试法，把人的性格分成了16种类型）里使用的术语类似。不过，除了都源于对20世纪初期荣格论文的阐释，我的工作和他们的研究之间没什么关联。你可能想在研讨会中的某个时间讲一下“斯吉普的故事”。在早期的一次研讨会中，我的同事斯吉普·博斯特在课间休息时来找我。他两眼放光，对我大声说：“我知道了。我知道了。”然后他对我讲：“自从我第一次了解这种工作，我就想知道我的性格基础在哪儿。所以，我用迈尔斯·布里格斯性格测验测试了一下，结果是四维所谓的‘蓝色’展望型领导。可我感觉不对（注意‘感觉’这个词），所以我又进行了一次迈尔斯·布里格斯扩展测验。其结果还是一样。”斯吉普接着说：“现在我明白了。我天生是一个‘绿色’培养型领导。我生活中的一切都把我推向对角线方向的‘橙色’指导型维度。我父亲是个典型的德国人，我上了海军学院，然后到了核潜艇，最后到核反应堆建设。为了生存，我变成了‘蓝色’展望型。我终于知道了我是谁，以及为什么通用电气公司的某些工作环境对我来说那么令人讨厌。”这个故事的重要性在于，还有另一种方式能帮你找到先天性格。问：“假如不涉及金钱，你会选择什么工作？”斯吉普选择了当教练。这是了解他“绿色”本性的一个重要线索。九、幻灯片8：工作手册第2页（用表示过去时间的词可能有些帮助）重复一下插入表示过去时间的词很可能会有用。如果人们在做的是有关“年轻时”的小测试，提醒他们不要思考很长时间答题，直接去写，答题要快。你可能还需要提醒他们在工作手册上得分最多的一边用划圈进行标记。十、幻灯片8：工作手册第2页（用表示过去时间的词可能有些帮助）重复一下插入表示过去时间的词很可能会有用。如果人们在做的是有关“年轻时”的小测试，提醒他们不要思考很长时间答题，直接去写，答题要快。你可能还需要提醒他们在工作手册上得分最多的一边用划圈进行标记。十一、幻灯片9：选择你的领导标记“颜色”有些人发现这项任务很难。我建议你在教室里走动，帮助人们完成这项任务，同时安排其他有时间的研讨会人员帮忙。十二、幻灯片11：发挥你天生优势的工作这张幻灯片无需解释。.(A)(A)(A)(A)（供参考）这张幻灯片中很重要的隐含信息是：你应该选择与你天生优势匹配的工作。我可以追踪我的漫长职业生涯，用图表把我快速进展同时得到高度认可的几个时期表示出来。这些情况下，我所做的工作要求都是我的先天优势——“蓝色展望型战略思维”。相反地，当我的工作首要要求的是对细节的“橙色”关注时，我的业绩平平，甚至可能退步。当然了，在技术单位里，很少有工作主要要求“绿色”或“黄色”能力。这些人通常从右侧的维度去执行技术任务，因为对角线维度是典型最难的维度。十三、幻灯片13：先“润滑”，然后展望、请求我们多数人曾努力去松开咬住的螺栓。仅用指导就等同于使用越来越大的扳子竭尽全力去拧开螺栓。最可能的结果是，你会把螺栓拧断。首先使用“WD-40”润滑会更有效。有效的四维沟通总是始于感激。表达真诚的感激你永远都不会错。接下来表示包容，例如：主动提出与其个人合作解决问题。再下来可能是描述一个有吸引力的未来。最后，提出要行动，或做出请求。现在读博斯特的惊人语录：“当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。”（供参考）总统的演讲稿撰写人凭直觉就清楚这一点。尝试用四维系统跟踪一个重要的演讲。许多政治家在演讲的前半部分用感激与包容对观众进行“润滑”。他们要是因为生气而不能真诚地对另一个人或实体表示感激，他们就感激环境。“我真的非常感激我们共同面对的困难…”十四、幻灯片8：行为规范与背景这张幻灯片以几何形式把我们衡量和管理的行为规范与高绩效团队背景联系了起来。例如，在左上角，你是否想要一个相互尊重、愉快工作的团队背景？你是否相信，人们如果享受自己的工作，就能更有效地执行复杂任务？如果是，你就必须对团队其他成员所做的贡献表示真诚的赞赏。(A)你是否想要一个大家都主动合