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回味無窮的人生故事樂趣盎然的攝影世界文：李喬琚─莊人川從球員、隊長到教練的事業生涯從技術研發、創業、市場開發、管理，一直到創投事業，美國宏碁創投總裁莊人川在他充滿冒險與嘗試的歲月中，有低谷、有高潮；有挫敗，也有喝采；他不是屬於一砲而紅的產業明星，但是從他手上建起的基礎卻是深具價值，極具影響。他的個性沉靜內斂，談吐優雅有物，為了玉山十月十二日這場「玉山講座」演講，他認真思考自己的人生──三次生命中的重要轉折──移居新加坡、創立國善，以及宏碁的日子，他自比為是從球員到隊長到教練；而五年前投入攝影，把攝影意境與創投心法完美的結合，大概也可歸為他生命中精彩體驗的另一篇章。【人生第一個轉捩點─移居新加坡】年少時的莊人川就像海綿一樣，放在那裡，就能吸收滿滿的知識。算一算，從十五歲之後十年多的求學黃金時代，他便經歷了四個不同文化的國家（台灣、新加坡、加拿大、美國）。他學著接受”不同”，他說：「不同的環境讓我明白，為什麼人會有不同的觀點，又要如何去接受別人不同的立場。」他體會到尊重他人，以別人的立場來思考，「客觀」幫助他日後的事業生涯發展。上海出生，一歲就到了台灣。小學讀女師附小，初中考上師大附中。初中畢業，正巧父親因工作的關係全家遷居當時還屬於馬來西亞的新加坡，「這是很重大的轉捩點，」至此，他展開一個完全不同的求學生活。在新加坡唸完高中，隻身赴加拿大進入McGillUniversity唸電機系。他學著完全的獨立，取得學士學位之後，他申請到美國的南加大，並完成了電機博士。─求學十年，跨越四個國家從新加坡到加拿大，是從地球的一端到了另一端。大學開學前，莊人川像一般清苦的留學生一樣，想找個打工的機會，當時，學費和住宿一個月約七百元加幣(當時幣值與美金差不多)，那一年(1967年)正巧世博會在加拿大舉辦，七月的有一天，他一個人在街上逛著，路經一家菲律賓人開的紀念品專賣店，老板見他誠實可靠，竟給了他一個看店的工作，「『顧客至上』的想法就從那個時候有很深的體會。」打了兩個月的工，他學會看店的本事兒，從服務、解說、到做起一件件小生意，「這些都是在書本上學不到的東西。」學校位於講法語的蒙特婁，是魁北克的中心，冬天冷到攝氏零下20度，1967年時是加拿大當時的繁華城市，大公司均在此，百姓講法文，掌經濟權的人卻是講英文，老百姓的心情可想而知。他就處在這樣矛盾的環境中，體會兩邊的心情。大學生涯中，每個暑假均在打工，他加入一個ManPower的組織，就是等在那兒，等人挑你去做工，每小時1.5元，去做的事80%是勞力，如半夜去搭觀賞網球賽的看台、為公司半夜搬傢俱等，給莊人川一個體會工人生活的機會，知道他們對生活的期望是什麼。他也做過BarTender、餐廳的Waiter、售貨員。大一成績好，他進入加拿大最大的一家造紙公司，卻是在碼頭上用鉤子把木頭拉進海口，工作單調無聊，他見識到當時那些勞動者如何應付這些單調，後來一個工頭看見他是大學生，才把他叫去做夜間紙廠的測試工作。當一個人年輕時，靈活性強，今日家長問他將年輕孩子送到那？他強調小孩子到愈遠的地方愈好，在一個生疏環境的壓力下，他才會思考一些平時不會去思考的問題，這對以後生涯有很好的訓練。其次，接觸不同文化也是一件好事。莊人川去新加坡時，新加坡還屬於馬來西亞，第二年新加坡獨立，對未來有恐懼、有願景，恐懼與盼望交集。莊人川去加拿大法屬的蒙特婁，正是1967-1972他們鬧獨立的時候，常有暴動份子埋炸彈的事。從正統的眼光來看，你蒙特婁好好的在加拿大不是很好嗎？但莊人川生活在他們民眾中間，看見有人激進、有人寬大，各種想法都有。這種衝突對立的文化對他後來在事業上的管理有很大的幫助，他能從不同的角度來看事情、看世界。到了美國，各族裔在一起，又是一個完全不同的面貌。「為什麼人對事情會有不同的觀點？我學習到我們主觀的想法其實並不是唯一的想法，往往要從別人的立場去著想，這個觀念，在我後來生活造成很大的影響。」他說。另外，在語言方面，初中以前在臺灣，學了些普通的英文，到了新加坡一個講英語的國家，第一個就是要調整自己對語言的適應。在加拿大留學，沒有一個同學是從臺灣來的，沒人講國語，有些從香港來的同學講廣東話，莊人川現在可以聽廣東話，從前還可以聽一些法文，就是那時環境造成的。「會愈多種語言愈好，因為日後在工作上，對與人的溝通很重要。」他說。當然，另一個在書本上學不到，卻也是他人生的關鍵，那就是在學校裡找到了人生伴侶──莊太太。說起來，莊人川大學畢業時，莊太太是學校大一的學生，他是學校的助教，「我幫老師教教學生，她則是學生之一，我們就是這樣認得的。」說戀愛的故事，莊人川帶著些靦腆。──從技術到創業之路成為社會新鮮人的莊人川，也意味著有許多「可能」，單是選擇到那裡找工作，就足以讓他思考良久。他決定接受加拿大BellNorthernResearch的技術部門工作。接著，他轉戰美國到奧勒岡州英特爾，從事半導體技術研發。1977年以前，大部份的DRAM記憶體是用NMOS製程，莊人川等發現用CMOS製程有很多的優點。但在英特爾用CMOS製程有很大的阻力，後來這個計劃由莊人川報告給GoldenMoore，GoldenMoore問莊人川：「有沒有任何理由不做CMOS？」莊人川說：「沒有。」GoldenMoore說：「那我們為何不做呢？」這個開端，催化了整個DRAM工業界從NMOS改到CMOS。年輕的莊人川卯足全力，在英特爾第一個做出CMOS，並於1982年到紐約在ISSCC演講這整個成果，這是他個人在技術貢獻上的最高峰。接下來要做1Megabit的CMOS，英特爾忽然決定不做記憶體了，要將記憶體的科技轉給IBM，提供IBM電腦微處理器CPU，當時英特爾最大的考量在於擔心DRAM市場抵不過日本強大的攻勢。這正是莊人川人生的高峰時刻，卻立刻又掉入了低谷。若以今日的局勢來分析，英特爾的決定並非不智，但對當時把心力都放在記憶體研發的莊人川而言，則未必是個好消息，他面臨一個重大的決定─留下或離開？【人生第二個轉捩點─回到台灣，創辦國善】那一年是1983年，新竹園區建立，臺灣要進入半導體工業，但能夠做的就是記憶體，就用政府基金開不同的投資管路，鼓吹了三個創業公司，一個是國善、一個華智、一個茂矽。莊人川等人被邀請回去參與。廿年沒回臺灣的莊人川認為他所學的應該貢獻臺灣，他以前做的是技術，他現在想學做企業管理，重頭開始，基於這兩個理由，他決定加入了國善。「這一步，是為自己的生涯定了調。」決定回到他青少年時代曾經熟悉卻又廿年未接觸的台灣，參與國善的創立，是為他第二個人生轉捩點。回到台灣，不僅要適應台灣的環境，創辦公司更是極大的挑戰。這三個創業公司，國善的團隊很好，技術優越，但公司在架構與做法方面卻有些錯誤。在架構方面，臺灣當時沒有高科技的股票市場，只能打算在美國上市，但大部份資金又是臺灣的資金，台灣與美國公司各有不同的股東結構，造成利益上的衝突。其次他們想自己設工廠，發展CMOS製程，設備需求的資金很大，營運負擔更加困難。另兩家公司華智與茂矽，就很聰明的與別的半導體工廠合作，利用代工，在市場景氣低潮時能繼續生存。後來這兩家合併成一家。「創業有許多不同的挑戰和困難，團隊的合作、投資與創業者之間的問題，要有親身的經驗才能瞭解。」這個將近廿年前的案子，卻讓他在現在投入創投之後，更有體會，回想這僅有三年歷史的公司，莊人川覺得，雖然當時像股票市場這樣的大環境並不像現在成熟，但是如何能讓投資團隊的利益結合，讓股東結構完善，也是一個很高的創業和創投的藝術。當時，莊人川雖然負責技術，但也因為他的美國工作經驗，臨危受命接管美國公司，最後關閉美國國善，「我還學到如何把一家公司關掉哩。」國善的失敗給莊人川很大的啟示，使他認識到科技不是最重要，資金和營運策略對企業的成功，一樣的重要。迄今，他做了VC，他仍可以重覆的看到許多創業者沒看到達到目的地的困難度，沒給自己留下一個犯錯的空間。此外，他從美國回台創業學到了另一個寶貴的功課就是發現美國與中國文化背景不同，管理方式也有很大的不同，反而帶給莊人川日後在宏碁從管理到創投工作的許多寶貴經驗。──加入宏碁國善失敗，莊人川回到美國，他有自己產品的創意，乃與兩位朋友開始一個新的公司，然而，他接到他人生隨後廿年的老板─施振榮的邀請。由於宏碁旗下的宏大創業投資公司也是國善的投資者之一，國善的結束，反而促使施振榮與莊人川另一個關係的開始。莊人川很清楚地記得，施先生希望宏碁能成立和半導體有關的事業，邀他加入，並將他的新公司併入宏碁。莊人川等人回到臺灣後，加入宏碁，開始做特殊用途積體電路（ASIC）的設計，成為後來的揚智(AcerLab)，這是莊人川的長才，更重要的是，對宏碁而言，莊人川的加入正代表施振榮為宏碁人才國際化的動作。之後，他開始管理宏碁的事業單位，第一個是揚智的半導體PCChipSet，二年後他接管了許多非PC的單位，也就是Acer週邊產品事業，即現在的明碁。由於生產顯示器和鍵盤需要很多的勞動力，後來在馬來西亞的檳城建了一個工廠，這是Acer在海外的第一個工廠。莊人川又回到了馬來西亞，感受到生命的FullCircle，他瞭解當地馬來人與華裔的生活習性和想法，回到檳城，他覺得很自在。【人生第三個轉捩點──轉戰宏碁創投】1991年因為宏碁併購美國奧圖斯公司(Altos)，莊人川回到美國。當時最大的任務便是處理併購美國奧圖斯（Altos）的事務。奧圖斯是個純美國公司，莊人川要學習如何管理美國公司。1992年，莊人川接任劉英武的位置，成為美國宏碁總經理，當時一個很重要的決定就是把宏碁的PC產品打進美國零售市場。BestBuy當時很小，但宏碁使用BestBuy做為零售管道，結果兩方均高速成長。在他五年擔任總經理期間，美國宏碁的風光在他身上發生，美國宏碁的黯淡也在他身上發生。1995年，宏碁發行Aspire的系列，在產品的設計上與眾不同。綠色與黑色，型式很漂亮，得了許多設計獎，營業額成長非常快速，達到十四億美元，是一個高峰。但這個系列產品有成功的一面，也有困難的一面。困難是因造型與眾不同，在製程中就更困難，也要有獨特的零件，無法利用其他類似產品的SupplyChain，對產銷供需的平衡是一個很困難的管理的架構。尤其在量衝的很大時，產銷供需平衡的誤差就很大了。所以造成庫存不夠時，產品要空運來美，但若是需求估計太高，又造成庫存問題。更困難的是，當量大時，如何滿足顧客的售後服務？所以這些問題均是當初低估了的情況。雖然賣了許多產品，但也賠了許多庫存和服務費用。這幾年的經營美國宏碁，莊人川學了幾個功課，第一，成功與失敗之間是一線之差，你可以享受你的成功，但你若能從失敗中學習經驗，更是寶貴。其次，失敗不是終站(Destination)，中國人常說：「山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村」，你仍然會有很多機會的。1997年，是莊人川人生另一個轉捩點。莊人川自總經理職位退下，改由吳廣義接任，莊人川在宏碁的去留在業界造成不小的震撼。回想那段日子，莊人川坦言，他的確也有「走」的打算，業界的朋友、同行也多少試探他離開宏碁另謀發展的可能，提供他不錯的機會。而一直以來，莊人川一股冒險嘗試的想法，似乎從未改變過。「人生中，最吸引我的就是一直能有不同新的嘗試。」他當時自問，許多的工作機會都與他當時在宏碁美國總經理的位置類似，而這是不是他想要的？是否能學習新的東西？「若一早起床發現沒有新的東西可以學習，這才是一個很大的危機。」他與施振榮又是幾次的長談。施先生建議：”Let’strysomethingdifferent”。一九九七年初，投資市場一片大好，可以看得出有幾年的光景，莊人川也躍躍欲試，而當時的宏碁並未成立一個正式而獨立的創投事業，許多投資個案都是由股東董事會決議，而莊人川也憑藉著國際視野認為，宏碁應當成立一個專業的投資事業。經過討論與考量，施振榮決定讓莊人川放手一搏，成立宏碁創投。投入創投，莊人川最大的感想就是角色的轉換，「球隊隊長學習怎麼做教練，不要自己動不動就想下場打球」。──創投視野至今，莊人川已在創投事業上七年，碰到創投業的大好與大壞，回顧這段日子，他的感觸也非常多。許多創投