人力資源管理(PPT356)

黃同圳博士國立中央大學人力資源管理研究所教授兼管理學術研究中心主任Tel:[phone];Fax:[phone]E-Mail:[e-mail]人力資源管理2壹、人力資源管理導論3一、人力資源管理在企業中之角色與功能人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動，以達成下列四大目標之最大化。組織的整合:外部環境的整合與內部作業的契合。員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。彈性:功能、數字、距離、及薪資的彈性。品質:工作品質、工作生活品質、員工及產品或服務的品質。4二、人力資源管理之主要活動人力資源規劃人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源策略招募與任用面談、招募、測驗、人員配置訓練與發展職前講習、技能訓練、發揮潛能、職涯發展薪資與獎酬工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪金福利與服務保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工協助方案、外部就業員工關係態度調查、勞資關係、紀律管理人事記錄資訊系統、員工資料健康與安全安全檢查、健康與保健計畫國際人力資源全球化策略、外派管理管理5人力資源管理之主要活動分工項目人力活動活動細項職能部門職責人力資源管理部門職責選才工作分析、人力預測、人力招募、面談遴選、人力規劃整合策略計畫與人力計畫，協助提供分析之資料及甄才資格條件，並參與人員雇用決策。進行各項選才活動之規劃及追蹤，並協助招募、面談與測試等工作。用才工作指派、溝通領導、授權協調、人力運用、指導諮詢實質進行工作指派、溝通協商、授權等工作。協助建立企業內分層負責及溝通協調之規則與制度育才始業訓練、職內訓練、職外訓練、教育研習、管理發展實際負責職內訓練及教導等活動。負責職外訓練活動及與其他活動之配套設計。晉才調遷晉升、員工輔導、前程發展、職務歷練、績效考評評估員工實際表現及歷練調動等工作。建立各種與員工晉升及考績有關之制度與協調。留才薪酬福利、勞資協商、任免資遣、紀律管理、內在激勵公平等待員工解決衝突，並實質建請薪資調整。研議薪資福利及紀律管理之體制及檢視修正。其他人事行政研究、人力統計分析、人事資訊系統參與提供資訊及實質凝聚共識，提供願景。協助進行人力管理研究並進行變革之前置宣導作業。6三、人力資源管理的發展過程時期主要考量雇主的認知所需技術1890以前生產技術員工需求並不重要紀律制度1890-1910員工福祉員工需要安全的條件與機會安全方案，英語課程，激勵方案1910-20工作效率高生產力高收入時間動作研究1920-30個別差異員工個別差異應予考量心理測驗、員工諮商、員工福利1930-40工會化生產力員工與雇主是對立的團體績效影響生產力員工溝通方案，反工會技巧改善團體的條件1940-50經濟安全員工須經濟保障員工年金計畫，健康計畫，福利7三、人力資源管理的發展過程(續)時期主要考量雇主的認知所需技術1950-60人際關係員工需要主管的關懷主管訓練(角色扮演、敏感訓練)1960-70參與管理員工需要參與任務決策不同群體員工應公平對待參與管理技巧肯定行動、公平就業機會1970-80任務挑戰與工作生活品質員工需要與能力相符合且挑戰性的工作工作豐富化、整合的工作團隊1980-90員工解職國際競爭、技術變遷、及經濟衰退使得員工喪失工作，員工需要就業外部安插就業、再訓練、全面品質、顧客導向1990-2000生產力、品質、調適能力員工需要工作與不工作之間的平衡，並對企業有所貢獻結合企業的需求，訓練、全球化、多元化，工作場所的調適8傳統人事管理與現代人力資源管理的差異項目人事管理人力資源管理時間與計畫觀點短期的、反應的、專案的、邊際的長期的、預先的、策略的、整合的心理契約遵守承諾控制制度外部控制自我控制員工關係觀點多元的、集體的、低信任的單一的、個別的、高信任的喜好的結構制度科層的、機械的、集中的、正式的角色界定有機的、投入的、彈性的角色人力資源管理單位角色專家/專案的與直線管理層全面整合人力資源管理成效的指標成本最小的效用最大的（人力成本會計）資料來源︰Guest(1987),p.5079四、台灣地區人力資源管理發展階段階段時間本質角色主要職責目標及特點第一階段1950~1970年代人事管理辦事員建存人事資料提供資訊核發薪資出缺勤記錄企業的利益著重今日重視勞動力供給缺乏整體架構第二階段1980~2000年代人力資源管理管理者制定管理制度加強薪資獎勵制度加強訓練發展制度主動提供資訊兼顧組織與勞工兼顧現在與未來發展業務執行策略注意環境第三階段2001以後策略性人力資源管理策略夥伴參與經營管理決策整合企業內外環境以制定人力資管理策略以組織目標為目標經營策略的次系統10五、人力資源(HR)部門所需人力每100位員工HR人員數員工人數美國1993~1994年台灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.5511HR部門所用時間百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募與甄選訓練與管理發展薪資福利管理組織結構與人事制度之制定績效評估與考核人力規劃人力資源管理系統電腦化紀律維持與員工離職管理安全衛生與勞動條件管理工作設計與工作分析企業文化與組織氣候管理員工關係與申訴處理%Mean(%)12HR部門對目標貢獻的重要程度4.94.85.15.25.35.76.36.36.36.66.86.8012345678薪資福利管理訓練與管理發展招募與甄選人力規劃績效評估與考核組織結構與人事制度之制定工作設計與工作分析人力資源管理系統電腦化企業文化與組織氣候管理紀律維持與員工離職管理員工關係與申訴處理安全衛生與勞動條件管理評級(1-12）1最重要，12最不重要13HR部門對組織目標的重要性變化0.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力規劃訓練與管理發展績效評估與考核人力資源管理系統電腦化組織結構與人事制度之制定薪資福利管理企業文化與組織氣候管理招募與甄選工作設計與工作分析安全衛生與勞動條件管理員工關係與申訴處理紀律維持與員工離職管理重要性變化比以往重要(1)比以往較不重要(-)沒有多大變化(0)14六、HR專業人員之才能需求•分析•事實基礎•決策•遵守•規範•行政•控制•領導•概念的、觀念•願景•人際的•團隊評價福利稽核資料管理員工關係勞動法令薪酬策略組織發展變革管理多元化諮商訓練151.企業經營管理知識公司人力資源規劃、人力供需分析專業知識、資訊科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規劃的能力。2.策略性人力資源管理專業協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。3.進階性人力資源管理專業規劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業文化的技巧。4.功能性人力資源管理專業具備人員教育訓練與發展、人力資源資訊系統、績效評估、薪資與福利等專業知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧。HR專業人員之才能需求165.溝通與協商能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為、以及能與組織成員進行協商談判。6.組織診斷與輔導能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構築共同的願景、能夠協助解決組織的內部問題、以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為。7.自我發展能夠自我要求並持續地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊、以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務。HR專業人員之才能需求(續)17(一)泰勒(F.W.Taylor,1856-1915)之科學管理時間動作研究差別工資計畫七、人力資源管理思潮的發展18(二)費堯(H.Fayol,1841-1925)之行政管理五項管理機能計劃組織指揮協調控制十四項管理原則分工權力與責任紀律命令的統一指揮的統一個人利益置於眾人利益之下酬勞集權階層連結秩序公平安定創造力團隊精神19(三)梅約(E.Mayo,1923-1932)之人群關係理論霍桑研究之發現：1.人的動機係多方面，而且非常複雜，很難確定2.人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分3.社會環境對員工之工作情緒影響很大4.主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，並能加強合作，提高工作效率5.讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。20(四)道格拉斯‧麥克葛雷格(D.McGregor,1960)之XY理論X理論的管理假設：1.一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設法避免工作2.因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標3.一般人寧願接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障21Y理論的管理假設：1.人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動2.人對自己所承諾的目標，會更有自動自發的控制精神3.一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責任，並且追求承擔責任4.大多數人都具有相當程度的想像力及創造力，可以解決組織上的問題5.大多數組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係，不完是員工的責任6.管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其個人目標。22(五)馬斯洛(A.Maslow,1965)之需求層級理論自我實現自尊愛與歸屬安全生理23(六)布魯曼(V.H.Vroom,1964)之期望理論動機=﹝E→P﹞x﹝(P→O)x(V)﹞其中，E→P係指個人認為他的努力(E)可以達成預期績效的程度P→O則指個人認知該績效可以帶來何種正向或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等V係指個人對該項報酬所感受的價值(V)24期望理論之應用努力達成該項酬賞的可能性酬賞的價值努力能力角色知覺績效25獎酬之評定價值努力與獎酬均衡之知覺機率個人才能及特質努力程度對任務之知覺績效感覺公平獎酬禸在滿足外在獎酬滿足(七)Porter&Lawler(1968)整合激勵模式26八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002,管理學,p30)要件藉力(Leverage)效率(Efficiency)效能(Effectiveness)意義善用他人力量運用正確方法完成完成正確任務運用原則『動口』而非動手『勞心』而非勞力藉力並非『推事』藉力貴在『授權』藉力應能發揮『綜效』強調資源運用之有效性效率=產出/投入針對小系統目標之準據注重個體資源之運用強調硬體(專業)技術重視總體目標之達成效能=實績/目標針對大系統目標之衡量注重總體資源之配置強調軟體(人性)環境27組織內部之主管人員常易犯下述錯誤(吳秉恩,2002,管理學,p31)1.『不忍心』心態作崇，主管錯認自己角色2.『不放心』心理限制部屬學習機會，亦侷限主管自身之發展3.主管專業技能太強，犯了『技癢』毛病4.未善盡指導功能，導致『反授權』之荒謬5.未顧及員工『成熟度』，誤用授權6.授權在先，未明示目標，控制失據7.負向指責太多，未能激發部屬潛力8.未確立『職務、職權、職責』三位一體觀念9.授權又授責，形成推諉塞責之不良心態10.缺乏職務說明書及分層負責表之配合28主管人員必備之才能1.理念能力(ConceptualSkill)2.人際能力(HumanSkill)3.專技能力(TechnicalSkill)理念能力人際能力專技能力主管人員層級與所需才能關聯圖高階主管中階主管基層主管29M4M3M2M1P4P3P2P