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来自人力资源管理⊙概述⊙基本原理⊙人力资源规划⊙人力资源的获取⊙绩效管理⊙员工激励⊙薪酬计划⊙管理沟通⊙领导行为⊙人力资源市场——讲课教师：马克立来自人力资源定义生产要素劳动者劳动能力总和共性化要素-知识技能经验健康个性化要素-个性兴趣团队精神情绪化要素-态度努力情感企业资源：智本（人力）资金品牌1.2人力资源性质组合性生物性能动性累积性社会性时效性1.3人力资源管理的含义MANAGE过程学说；职能学说；功能学说；资源学说；领导学说；调整学说。来自人力资源管理的产生与发展。无人事管理阶段：资本劳动产生阶段：分工报酬经济专制经济人专门化阶段：协调标准化等级管理城市化作业社会人精神变革行为化阶段：尊重人团队非正式组织未来趋势：网络领导共享民主情感技术劳动形态工作地点注重潜能现代人力资源管理产生的基础：劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的政府人事活动；人际关系运动；社会立法来自）预测人力资源需求，合理布局。2）合理获取人力资源。3）合理开发人力资源。4）调动人力资源的积极性。5）善于培养和选拔人。6）合理确定报酬，有效保护人。德鲁克：管理实质（决策协调评价沟通培养）管理阶段：经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体产品特点：农产品-工业产品-服务产品-知识产品企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意，激情来自)科学原则。2)人际关系原则。3)确定标准原则。4)教育与培训原则。1.7人力资源管理与人事管理的区别1)指导思想2)层次3)经济性4)人本主义5)模式6)动态性人力资源管理者的新观念：明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。人力资源管理者的新角色：克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持者；变革倡导者。来自人力资源管理者的工作内容：1．共同愿景：规划目标目标与期望整合事业发展2．价值分享：经济利益信息知识经验需求3．人力资本增值：人力资源开发培训4．授权赋能：参与评价提升责任设计5．支持：环境条件团队沟通影响情感加里．德斯勒《人力资源管理》提出‘人高于一切’的价值观1．人力资源管理是任一管理者的职责，并非单一部门职责；2．赢得员工的精神是管理的基础。来自人力资源管理部门的职能：﹙美﹚厄威克1．战略性人力资源管理：人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。2．人力资源变革：组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。3．人力资源程序化管理：劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息管理；职位资格管理。4．员工关系管理：员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉；仲裁。来自)社会性提高趋向2)资产结构的变化3)市场经济的本质4)激励方向的变化5)管理内涵的变化6)东西方文化交融7)企业发展途径的变化8)管理研究的变化9)人才作用的突出10)利益的扩大11)管理要素的扩大12)组织变革的压力来自)人力资源所有理论2)人力资源投资理论3)人力资本理论(早期、现代)4)人力资源成本与收益理论5)人力资源配置理论6)人力资源市场理论7)人力资源保护理论来自系统优化原理系统特点:1)关联性2)目的性3)社会性4)多重所属性5)有序性优化要求:1)整体功能2)内耗最小3)氛围4)监控有效5)动态调整6)局部与整体的关系来自)稳定结构(二副八属)2)责、权、利、3)能力差别4)5)6)能级对应的时间来自系统动力原理动力种类:1)群体动力：士气凝聚力规范压力规模（收益社会惰化冒险扩张）2)个体动力：(1)(2)精神动力(直觉、辗转、辐射)(3)来自)行为动力结构：组织压力组织纪律领导权力奖惩政策群体行为相互竞争工作兴趣目标意义报酬水准领导威信群体氛围内动力（动机价值观责任感）工作环境工作行为组织引力工作任务来自应用要求：1)2)正负方向3)4)5)6)7)8)数量来自利益相容原理冲突种类：1)群体冲突：物质安全发展情感正式组织与群体2)个体冲突：双趋双避趋避双重趋避。3)任务型冲突（目标）；过程型冲突（工作中）；关系型冲突（人际）；权力型冲突。冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责不清；组织变动；领导风气。冲突影响：1)内部影响2)领导方式3)约束作用4)破坏作用5)提高决策水平(决策冲突)来自冲突解决：1)目标的一致性2)灵活性3)策略托马斯——解决冲突二维模式：武断不武断不合作合作组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通强制统合妥协回避克制来自竞争的特点：天然性经济性推动性种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。竞争与合作的关系:1)工作的独立性；2)工作的责任；3)工作的复杂性；4)群体氛围；5)防止过度竞争。负强化的应用(批评方式)1)触动性；2)渐近式；3)商讨式；4)提醒式(暗示)；5)即时式。时间时间成绩成绩学生成绩竞争实验来自)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性）希波德拉克（希腊）：多血质粘液质胆汁质抑郁质古中医：太阴少阴阴阳平合少阳太阳奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域）3)能力及潜能（智力，潜能，成就）来自〈美〉凯兹能力分析4)个性与岗位的适应性年龄能力10--1718--2930--4950--6970--89知觉10095937646记忆95100928355判断721001008769反应88100979271基本能力要求上层管理者观念中层管理者人文能力下层管理者技术能力能力能力发展水平差异来自无形结构原理无形结构的产生(霍桑实验)1)2)信息交换；3)群体地位；4)态度模式；5)团体压力大。无形结构的成因种类：1)利益型；2)信仰型；3)目的型；4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型；7)娱乐型无形结构的成员构成：1)社会派别群-兴趣与价值观相同。2)功能层群-知识与技术较高。3)决策层群-资格、权力、背景。来自无形结构的作用：对员工：1)归属感；2)良好氛围；3)兴趣、心理需要、发泄；4)后进转化；5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。对组织：1)决策的警觉性；2)正式组织的约束；3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。无形结构的弊病：1)抗拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地；4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。来自）知识互补。2）气质互补。3）能力互补。4）性别互补。5）年龄互补。6）技能互补。7）功效互补。来自）劳动强度适度。2）脑力劳动适度。3）劳动时间、定额适度。4）系统目标要适度。5）积极与消极弹性。多一手与留一手。人力资源管理4P要点：岗位分析（Positionanalysis）绩效考评（Performanceappraisal）薪酬体系（Paymentsystem）激励机制（Passionmachanim）来自)职务规划2)补充规划3)培训规划4)配置规划5)生涯规划。作用：加强适应性优化结构职位激励3.21)职位概念（职系，职等，职级）特点：事为中心不随人变数量有限专业性层次性标准设置原则：最低数量系统原则能级原则2)(1)工作实体(2)工作内容(3)工作条件(4)工作责任(5)来自)职务分析的意义(1)招聘的前期工作，基本需求。(2)培训工作的基本依据。(3)建立晋升渠道和职业发展路径。(4)报酬的依据。(5)考核的依据。(6)提高效率。(7)退休制度。来自）分析的程序及要求(1)准备阶段确定对象样本工作小组(2)调查阶段工作过程工作环境工作内容等方面信息收集(3)分析阶段(4)完成阶段编制职务说明书(1)(2)相互关系(3)工作说明与工作规范来自)职务识别职能分工专业分工技术分工2)(1)职务概要(2)(3)3)(1)职务资格(2)(3)工作举例(4)(5)报酬水准(6)升迁、培训方式来自(谁做)What(做什么)Why(目的)Whom(为谁做)When(时间)Where(工作地点)How(工作方法)Howmuch(报酬)3.5职位分类归级1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互关系的图。2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。来自）工作实践法亲身体验2）直接观察法具体测量写实测时3）面谈法工作周期长无法观察4）问卷法开放式结构化5）典型事例法典型行为(有效无效)6）统计分析法来自职位评价要素：1.知识与学历（基础专业相关）2.能力（技术操作管理）3.工作复杂性（内容过程方法）4.所需创造性5.工作负荷6.职权与影响7.所予指导8.劳动强度9.责任10.工作环境来自）组织排列法与管理层次一致非技术性工作2）间距排列法多单元工作相对比较3）工作等级法重要度规模4）评分法工作因素责任技能5）因素比较法代表因素比较来自）人力资源计划的新趋势〈美〉沃克(1)计划期缩短,与战略计划相适应。(2)注重关键性环节。(3)注重特殊环节的数据分析。(4)注重将长期计划转为具体的行动计划。来自)编制程序(1)规划组织人力资源的供给状况岗位要求员工流动年龄结构组织发展员工接续(2)预测组织人力资源的需求(3)供需比较分析(4)制定相应的政策与措施供小于需培训提升延时增加负荷招聘供大于需辞退培训储备(5)人力资源规划的审核来自)需求预测技术定性方法经验预测法分合性预测法德尔菲法定量方法趋势分析比率分析相关分析(人与事)4)供给预测技能清单(能力特征记录)核查法（岗级分类法）管理人员置换图(绩效晋升可能性培训)员工