第七章新员工入职培训与开发

第七章新员工入职培训与开发第一节组织社会化的基本概念、内容组织社会化过程:为了使新员工能够迅速进入工作状态，胜任新工作，新员工从录用时起就要接受系统的职前培训，以使他们熟悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式进入岗位之前顺利接受企业的文化、价值观、历史、行为标准、规范和未来发展趋势等，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。一、组织社会化的基本概念1、组织角色组织角色指为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中的员工应该表现出的行为。2、角色沟通和角色定位角色沟通是指在理想的员工社会化过程中，角色之间得到的良好沟通，新进入者获得组织中的其他人的认可和帮助，从而对自己即将要承担的角色有一个全面的理解。个人有时不能完全与他所要从事的工作相匹配，而角色定位过程就是使得员工对自己的角色有清晰地了解。3、角色期望当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有这个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。4、群体规范群体规范是在组织内的非正式团体中形成的用于控制组织内行为的非书面的行为准则，主要是用来约束团队成员的行为。二、社会化的内容组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。是一个既定团体中的成员向新进入者传递一整套系统的行为规范。1、费希尔将组织社会化学习的过程分为以下五项内容：基础性学习有关组织的学习如何完成工作的学习学习如何开展工作个人学习2、最近研究人员在综合前人基础上提出组织社会化的六大维度：绩效管理政治同盟语言理解人际关系组织目标文化认同三、社会化的结果成功的社会化失败的社会化角色清晰角色不清角色超越角色冲突较好的工作绩效积极性受挫较好的人际关系无法认同组织文化积极参与工作对组织不满得到组织成员的认可对职务不满认同组织满腹牢骚自信过分服从对职务的满足流动第二节社会化过程的阶段理论一、社会化过程的阶段模型1、五种阶段模型费德曼(Feldman)三阶段模型布切南(Buchanan)三阶段早期职业模型波特、劳勒和哈德曼(Porter,Lawler,Hackman)三阶段模型施恩(Schein)三阶段模型沃纳斯(Wanous)四阶段模型2、费德曼(Feldman)三阶段模型管理心理学家弗德曼提出的社会化三阶段模型认为，一个员工从“局外人”成为组织“内部人”需要经历三个阶段：预期的社会化阶段磨合阶段调整和变化阶段二、现实工作预览1.现实工作预览的定义现实工作预览是指在员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述，通常是在雇用阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。2.现实工作预览的运用第三节新员工入职培训一、新员工社会化的需求分析新员工在进入企业之初将面临如下三个典型问题：是否会被群体接纳组织当初的承诺是否会兑现工作环境怎样组织应采取的相应措施是：帮助新员工降低获取信息的风险对主管和同事进行培训，让他们学会如何帮助新员工获取信息的方法进行角色定向培训活动，其中包括信息搜寻培训活动和对参与其中的新员工提供帮助二、新员工入职培训项目的设计1、企业层次的培训包括新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次（1）新员工进入角色培训主要是新员工对公司概况、工作条件、人员关系、工作环境、工作内容、规章制度、职位说明及职业必备有所了解而进行的培训。（2）新员工文化培训是指在新员工完成“角色进入”的基础上，为使其进一步了解企业的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训。内容大致可以分为三个层次企业文化精神层次的培训企业文化组织制度层次的培训企业文化物质层次的培训2、部门层次的培训（1）业务技术培训：侧重于理论方面（2）岗位培训：侧重于实际工作三、入职培训中常面临的问题1、使用培训清单2、辨别重要事项3、建立入职培训资料包制度4、减少员工的压力5、避免入职培训信息量过大四、实施入职培训1、理念层面最佳实施者：总经理等公司高管2、制度及人际关系层面最佳实施者：人力资源部工作人员3、技能层面最佳实施者：部门主管及资深员工培训师与人力资源经理在入职培训中的关系培训内容培训师人力资源经理设计入职培训内容培训师应该帮助设计人力资源经理向培训师咨询向新员工介绍组织和历史，人事政策，工作条件和规章制度。完成书面工作由人力资源经理实施向新员工介绍任务和工作期望由培训师实施向新员工介绍工作团队和新的工作环境由培训师实施鼓励其他员工帮助新员工由培训师实施五、入职培训的效果新员工入职培训成果1.掌握企业的基本情况2.提高对企业文化的理解和认同3.全面了解企业管理制度4.知晓企业员工的行为规范5.知晓自己本职工作的岗位职责和工作绩效考核标准6.掌握本职工作的基本工作方法7.熟练各相关工作部门的业务8.熟悉本职岗位领导9.熟悉本职岗位的下属人员10.建立与本职岗位工作相关部门人员的关系11.提高团队意识第四节管理技能开发一、战略性的管理开发１、管理人员开发的界定管理人员开发就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。２、管理技能开发的必要性管理技能开发具有以下几点作用：管理人员开发是企业职业化管理的要求管理人员选拔为企业培养了接班人队伍管理人员培训提高了管理人员的管理能力和管理效率，有效地解决了职业顶峰和技能老化问题二、高层管理人员在职教育计划１、高层管理人员在职教育培训计划的目标与内容□目标让管理人员了解沟通技巧，了解沟通障碍的解决方法，增进部门之间双赢效果，帮助管理层在实践管理事务上更好地运用有效沟通来塑造领导风格，使整个组织走向一个良好的循环氛围。□内容有效沟通技巧●团队建设与团队力量的发挥授权技能●有效倾听的建议有效反馈技巧●选择正确的竞争优势激励员工技巧●实战演练时间管理技巧２、对高层管理人员进行在职教育的原因分析（1）经理人员管理对象的变化（2）经理人员管理状态的变化（3）企业变革过程中经理人员肩负着双重角色三、设计与实施管理人员培训与开发１、培训的对象：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员２、培训的内容技术能力培训人际关系能力培训创新能力培训高层管理人员18%43%39%中层管理人员35%42%23%基层管理人员50%38%12%３、管理者培训与开发的方法（1）在职培训员工辅导角色替换工作轮换晋升座谈项目小组访谈（2）非在职培训案例教学法篮中练习法（公文处理法）无领导小组讨论法管理游戏角色扮演行为学习法（3）管理技能开发技术领导者匹配培训：帮助企业管理者确定自己的领导风格并适应特定环境维罗姆-耶顿领导能力培训：主要是确定让下属人员参与决策的程度人际关系分析培训：帮助分析各种人际关系，分析自己处于某种特定的自我状态（家长式、成年人式、儿童式状态）敏感性训练：提高人际敏感性团队协作培训时间管理培训我国现阶段可采用“多级瀑布式”培训意识和实践，即高层经理接受培训后，负责结合机构部门实际，实施对下属的培训４、管理继任计划继任计划是一种程序，用以鉴别能替代关键高级管理人员、经理人员和专业人员的人员，并且在鉴别这些人之后，确定必须实施什么开发计划以使他们做好升迁到更高职务的准备。四、企业办大学模型许多公司按企业办学模式来组建培训职能部门。该模型将培训作为中心，从而保证了在公司某一部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播。摩托罗拉大学、西门子管理学院、意大利INI集团培训中心、施乐公司大学等都是企业办学模型的代表。第五节绩效管理与员工辅导一、员工辅导的定义１、员工辅导的来源２、何谓“员工辅导技术”在组织中员工辅导有两方面的含义：员工辅导是一种管理手段——管理者通过它执行管理的职能员工辅导是引导员工实现一定组织目标的一系列的管理技能员工辅导分四个互为因果的阶段：建立协同关系培养员工的自尊心奖励树立责任感和取得成果必须让员工了解结果的重要意义二、绩效管理与员工辅导员工辅导是企业追求持续高速发展和员工获得良好绩效的有效工具。三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用员工辅导的主要职责应该由员工的直接主管或管理者来承担。管理者在员工辅导过程中扮演的四种角色：培训职业辅导直面问题做导师