人力资源管理--人力资源组织

第三章人力资源组织三个和尚没水吃话说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。但效果仍不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚拼命挑水、有的和尚拼命念经、有的和尚拼命协调、有的和尚拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？只有三个人最清楚问题关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。组：分类、分工织：编织、协作1、部门、科室、班组分类2、职位分类3、工作时间分类4、按个体协作—工作说明书5、按群体协作—工作团队建设6、按整体协作—组织结构模式7、按时间协作—轮班制一、部门、科室、班组分类1、按人数分类2、按时间分类搬家公司经理一组(10人)二组(10人)货运公司经理白班(10人)夜班(10人)一、部门、科室、班组分类3、按产品分类4、按生产过程分类轻工业企业经理肥皂事业部洗涤剂事业部油类包装事业部人造黄油重工业企业经理冶炼车间模型车间组装车间冲压车间一、部门、科室、班组分类5、按职能分类6、按地理分类7、按顾客分类8、按设备分类重工业企业经理…人事销售生产…商场经理编织品工业品男…女集团…个人二、职位分类所谓职位分类是指所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组、职系(从横向看)；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵向看)。职位分类是一种人力资源管理制度，也是人力资源管理的一项基础工作。职位分类会形成以下两种结果：1、在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在体系中找到自己的位置。2、准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等提供了客观的标准。(一)横向分类1、标准分类(相近)职门，又叫职类，是从横向对职位进行的最大的划分，是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组，又称为职群，是在职类里再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成，其作用是更加方便进行细致的职位分类。职系，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重相同的职位进行汇集而成的。职位分类管理人员工人党政管理人员经营管理人员党团、工会……生产工人辅助工人……职类职组职系(工作性质)2、企业职位一般分类，按职系划分行政管理人员、技术人员、工人或技术人员、服务人员、生产人员(二)纵向分类职级是惟一的纵向划分。在按照工作性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按归照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向分类。1、对相同职系的职位按重要性排列(评价标准：技能、职责、强度、环境)2、对不同的职位划分职级(重要性相同的职位归为一级)3、统一不同职系的职能(统一职级)**公司职系、职级、工资等级混合表1-4初级工5-6中二级工7-12员级办事员中一级工13-18初级三级主管高级工人19-24中级二级主管技师25-30一级主管高级技师31-37副高级室主任38-44副经理45-52高级经理53-58总经理助理59-77副总经理78-81常务副总经理82-99总经理工资等级专业技术人员职系(5级)行政管理人员职系(10级)工人职系(6级)三、工作时间的分类1、每天8小时，每周5天工作制2、每天少于8小时，每周5.5天工作制3、每天多于8小时，每周4天工作制4、弹性工作制：核心时间+弹性时间5、弹性年工作制6、职务分担制7、应急工制(临时工)8、临时的工作分担制9、弹性工作地点计划四、工作说明书(一)工作分析目的：1、为什么要完成此项工作？2、工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？3、工作将在什么时间完成？4、工作将在哪里完成？5、将如何完成此项工作？6、完成工作需要哪些条件？故事两则：A、一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。B、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，做一天和尚撞一天钟而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：我撞的钟难道不准时、不响亮？老主持耐心地告诉他：你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。工作分析是人力资源管理的基石工作分析工作描述工作规范组织设计招聘甄选晋升降级绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系位置职责任务责任权力知识专业技能经验能力人力资源规划工作设计工作分析的过程1、准备阶段2、实施阶段(搜集资料的类型，如表)调查问卷法\面谈法\观察法\工作日志法见资料3、形成分析报告阶段4、运用阶段练习：王朋是国企K公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，他决定首先在企业里开展岗位规范工作，进行工作分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打一个好基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一批不合格的人员：谁达不到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但该项工作应如何做呢？王朋先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的。自己做呢？人事部算上王朋只有三个人，他们都没有专业学历。另外，今年人事部计划招一名大学毕业生，就算有了四个人，还是略显人手不足。请您帮王朋制定一个工作分析的步骤和程序，制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效，还要考虑到国有企业的特点。背景：不足400人的国有企业；从事药品生产；效益在国企里算相当不错；在B市设在公司部的生产厂区，全国各主要城市有销售点。工作分析中所需要收集资料的类型7、工作对个人的要求a.个人因素，如个性和个人兴趣爱好b.所需要的学历和培训程度c.工作经验6、工作环境a.工作日程表b.财务和非财务奖励c.工作条件d.组织和社会的环境5、工作业绩a.错误分析b.工作标准c.工作计量，如完成任务的时间4、与工作相关的有形和无形内容a.所涉及或应用的知识b.加工的原材料c.制造的产品和提供的服务3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作2、定位于工人的活动a.人的行动，如有关工作的身体动作和沟通b.针对方法分析的基本动作c.对身体的工作要求，如体力耗费1、工作活动a.工作活动和过程b.活动记录(例如卡片形式)c.所采用的程序d.个人责任任务清单法例：总经理办公室•1、总结总经理办公室的工作•2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告•3、在指定范围内，协调本部门的活动•4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动•5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈•6、代表公司参加委员会、专门小组会议(二)工作说明书1、范例：最简单的工作说明书工作描述：1、2、……任职资格：1、2、……工作概述部门：职等：职务：职系：(二)工作说明书2、内容：(1)工作标识---部门、名称、职系、职等、工资水平；(2)工作描述---工作概述、工作内容、工作权责、工作结果、工作关系、工作手段、工作时间、工作姿势、工作环境、工作强度；(3)任职资格---知识与经验(最低学历、培训科目与时间、工作经验以及相关工作经验)、能力(一般能力—智力、特殊能力—特殊智力)、体征(性别、年龄、身体能力)、兴趣爱好、个性特征职务名称：销售经理工作活动和工作程序。通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能；批准对销售员的区域分排；评估销售员的业务报告；组织销售员的培训等。审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的销售量、价格一览表、折扣率、竞争活动；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支；可与广告机构就广告事宜进行谈判；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆、送货车十辆。工作条件和物理环境。65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；湿度适中，无严重嘈音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中30%~35%的工作日出差在外；工作时间：每周工作40小时，国定假休息工作地点：本市。工作关系。有一名副手，销售部工作人员50-60人，直接上级是销售副总；需要经常交往的部门是生产部、财务部。工作待遇。基本工资每月3500元，职务津贴500元，每年完成任务奖金10000元，超额部分按千分之二提取奖金；本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总。每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销，每三年有一次出国考察机会。销售部经理的任职资格：年龄：26-35岁。学历：大学本科以上工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上。生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主。(心理要求标准：A一一全体员工中最优秀的10%之内。以总经理为100分，即90分以上，下类同。B一一70~89分；C一一30~69分；D一一10~29分；E一一9分以下)心理要求：一般智力：A观察能力：B记忆能力：B理解能力：A学习能力：A解决问题能力：A创造力：A知识面：A数学计算能力：A语言表达能力：A决策能力：A性格：偏外向气质：多血质或胆汁质。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛