搜索
29/4/2001--PAGE1ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议BD电子股份有限公司人力资源体系建议报告机密29/4/2001--PAGE2ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾29/4/2001--PAGE3ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化学历专业博士硕士本科电力自动化963182222计算机软件744452520电子工程863001894工业电气自动化7023010882000年教育部及部委附属院校人才供给状况•近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生•竞争紧张，需求扩大，加入WTO会放大这种需求，专业人才供给不足29/4/2001--PAGE4ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议竞争对手正持续加大着人才引进的力度东方电子的人力资源引进力度其它竞争对手人力资源引进力度•许继电器—2001年计划引进技术人员400人，硕士以上200人•国电南京自动化股份有限公司计划引进100—200人，硕士占一半左右•南瑞集团计划引进100—200人，硕士约100名左右•四方从事研发工作的硕士月薪6600元，年薪10万，项目经理（博士）月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才•国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才•华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘3000—4000人左右•中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人•三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才•2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右•开办MBA和硕士班，设立博士后工作站•培养集专业研究、生产组织和市场营销于一体的复合型人才•培养系统集成和总体设计人才•股票认股权计划已上报证监会29/4/2001--PAGE5ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力•领导高度重视，具有人才战略眼光：形成“引进人才——开发产品和技术——开发市场——创造利润——引进人才”的良性循环•与市场接轨，采取灵活、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才•由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上•广阔的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售额提取的售后技术支持奖•良好的人才氛围：尊重知识、尊重人才的良好氛围；引进人才、用好人才•注重技术人才的作用，实现专家领航模式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名•注重对员工的培养：99年选29名科研管理骨干读工程硕士学历时期本科硕士博士博士后见习期月工资300060001200014000见习期后月工资4000-80007000-1000013000—1700015000—20000年收入（万元）5—109—1316—2020—2829/4/2001--PAGE6ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议而且，济南IT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力浪潮工资状况工资=基本工资+奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资结构技术人员：3000元项目经理：4000元一般管理人员：2000元总经理：年薪制工资水平新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元，硕士2000多元，但是提升速度比本科快济南地区技术人员水平技术人员月工资一般4000元左右；工资水平较高的为6000元—8000元/月29/4/2001--PAGE7ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才,以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展29/4/2001--PAGE8ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部公平，即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比与自已的付出相比，一半多的员工对目前收入水平不满意（52%）和很不满意（7%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44.50%）和很不满意（8.9%）与公司外部相比，47%的员工对目前收入水平不满意和9%的很不满意•每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩•年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的激励作用主要原因在于薪酬结构不透明、不合理29/4/2001--PAGE9ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾职能管理人员产生问题•各类技术人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径•优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力•管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求解决方案必须设立多个通道，鼓励具有不同才能特质的人专精所长29/4/2001--PAGE10ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议人才浪费与人才缺乏间的矛盾如果存在人才使用上技能不对口、层级不合理的状况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为是公司面临关键人员流失的风险；超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥人才浪费人才缺乏人才结构没有得到优化配置人不能尽其用成本配置不合理不能以高薪吸引顶尖人才29/4/2001--PAGE11ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去考虑如何吸引人才、留住人才和发展人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才培训考核激励职业生涯设计招聘发掘并招聘到所需要的人才通过有针对性的培训增加员工技能通过有效的考核实现内部和自我公平合理的薪酬结构和薪资水平实现内部、外部公平多条晋升轨道鼓励员工专精所长29/4/2001--PAGE12ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾29/4/2001--PAGE13ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议电力自动化行业的关键成功因素决定了BD近期需求的主要人员类型省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍集成能力：以丰富的行业应用经验为基础的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成能力技术实力：以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发企业成功的关键因素良好从业经历的营销人员应用经验丰富的行业开发人员研究能力强的产品开发人员主要人员需求管理能力：使企业规范化运转的能力职业经理人29/4/2001--PAGE14ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议为此BD应该优先引进电力系统自动化需要的专业人才和复合技能型人才各专业领域需要电力系统自动化计算机软件继电保护及变电站综合自动化工业自动化精密仪器工业造型设计应用电子技术计算机应用信号与信息处理通信与电子系统自动控制理论及应用机电一体化电子设备结构企业管理市场营销+系统集成要求具备丰富行业应用经验和跨学科知识的复合型人才29/4/2001--PAGE15ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议首先明晰关键技术人员的主要需求类型信息守门人信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。创新构思产生者创新构思产生者通常是富有创造性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种人具有创造精神，能够在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的基础上，提出新产品研发的新方法或新产品的构思。创新倡导者创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，善于将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受，激励研发组织中的成员积极工作，使研发计划有条不紊地向前推进。技术难题解决者要使研发工作向前推进，必须解决、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。这种角色不一定是创造型的，但必须要较高的专业修养和技术能力。项目管理者在新产品研发过程中，项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况，掌握市场需求变化和技术发展新情况，对研发项目的费用、进度和质量进行有效的控制，从而保证研发项目的成功进行，否则会极大的影响企业项目开发的成败。29/4/2001--PAGE16ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议同时关注关键技术人员的来源和要求岗位主要职责素质要求主要获得方式公司技术总监负责公司研发体系技术方向把握和指导同研发副总经理一起负责公司研发项目的全面实施具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力在公司技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力，能把握公司技术领域的国际发展趋势具有组织大型团队进行技术研究和开发的丰富经验同行业竞争对手处挖掘国外信息渠道搜寻通过猎头公司获得BD创业团队成员高级技术专家负责本技术领域方向把握和指导带领团队完成重大技术创新项目的研发具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力在擅长的技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力具有丰富的项目管理经验和良好的合作精神能把握本技术领域的国际发展趋势同行业竞争对手处挖掘从国内研究机构和院校挖掘国外信息渠道搜寻通过猎头公司获得BD创业团队成员29/4/2001--PAGE17ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议关键技术人员的来源和要求(续)研发中心主任负责公司技术创新项目的挖掘和可行性研究负责公司对外技术合作、知识产权管理协助研发副总经理协调与管理研发体系的工作具有技术创新思维和敏锐的技术、市场洞察力具有很强的分析和协调能力具有很强的宏观形势和市场把握能力具有多年的电力企业管理经验同行业竞争对手处挖掘通过猎头公司获得高级项目管理人员带领团队完成技术创新项目的研发具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究和开发的丰富经验具有很强的计划、协调和沟通能力对电力行业有较深的理解，对计算机、通信等技术有一定的了解同行业竞争对手处挖掘内部优秀人才的特别培养高级市场专家负责为公司技术创新战略提供建设性意见负责为公司重大技术创新项目提供市场方面的建议透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局具有敏锐的市场洞察力和创新性思维具有较高的行业知名度或较高的学术地位科