XX省信托公司人力资源报告

16/1/2002--PAGE1ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告北大纵横--SX省信托投资公司人力资源管理诊断报告(第一阶段)北大纵横管理咨询公司二零零二年一月16/1/2002--PAGE2ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告导读综述员工的吸引员工的发展员工的激励16/1/2002--PAGE3ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告人力资源是企业发展最重要的资源物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复16/1/2002--PAGE4ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展我也要努力！有效的人力资源管理对组织有8大贡献企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关，SX信托也不例外51.49%55.45%10.89%74.26%13.86%42.57%0%20%40%60%80%抓住市场机遇，敢于业务创新核心领导的良好品德、素质及以身作则的示范影响着公司一批人的工作投入和热情与SX省政府间的良好关系拥有一批任劳任怨的中层管理者近年金融市场中蕴藏的良机拥有一批能力和经验较为丰富的业务人员员工认为SX信托过去取得成功的因素：资料来源：调查问卷16/1/2002--PAGE5ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来的发展面临着极大的风险60.40%31.68%2.97%35.64%47.52%81.19%81.19%47.52%35.64%2.97%31.68%60.40%业务创新能力不强员工未来预期收益不明确、激励不够、人心不稳战略目标不明确高层领导能力不够缺乏有能力的业务骨干缺乏吸引留住人才的用人机制61.39%13.86%44.55%48.51%80.20%49.50%经营管理人才研发人才市场策划推广人才专项职能经营管理人才销售人才运作人才员工对目前制约SX信托发展主要因素的看法SX信托目前最需要的人才类型调查统计•调查问卷显示，80％以上的员工认为业务创新能力不强是制约SX信托发展的主要因素，这说明公司在业务创新方面急需优秀人才的注入•问卷同时也显示公司目前非常需要研发与运作方面的人才，这同样印证了公司在优秀业务人才上的匮乏资料来源：调查问卷16/1/2002--PAGE6ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告同时人浮于事的现象正吞噬着公司……8.91%12.87%11.88%9.90%9.90%13.86%7.92%22.77%11.88%6.93%14.85%7.92%7.92%17.82%9.90%3.96%5.94%8.91%0%5%10%15%20%25%中层管理者22.711.86.9314.87.927.928.9112.811.8一般职员17.89.903.965.948.917.929.909.9013.8资产经营部投行部资金交易部信托总部基金部投资实业总部信托部国金部营业部5.94%32.67%9.90%28.71%38.61%5.94%20.79%12.87%14.85%17.82%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%中层管理者38.61%28.71%9.90%32.67%5.94%一般职员17.82%14.85%12.87%20.79%5.94%办公室人事部计财部审计监察部资金部•从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间•访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整个公司，影响着公司的工作效率问：您认为哪些职能部门中存有人浮于事的现象？问：您认为哪些业务部门中存有人浮于事的现象？资料来源：调查问卷16/1/2002--PAGE7ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公司各个层面蔓延调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认同的问题，同时访谈中也发现员工没有把自己的命运与公司紧密地联系在一起，只图索取而不谈奉献36.63%37.62%49.50%54.46%39.60%49.50%32.67%30.69%45.54%29.70%1.98%0%10%20%30%40%50%60%机构臃肿，人浮于事分配不公敬业精神弱化缺乏优秀的业务人员团队意识弱化人员观念落后，导致素质下降权责不匹配岗位职责界定不明晰平均主义大锅饭较为突出管理人员怕得罪人，不敢严格管理其他某高管说：公司上下对权力看的很重，对奉献多少倒不顾及某中层领导说：一些中层是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在争他的位置保他的官，没想到只有企业生存他才能生存某员工说：大家把公司当成养老单位某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少了，大家不愿管事，不愿承担责任问：在SX信托日常工作中比较常见的情形？资料来源：调查问卷16/1/2002--PAGE8ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已成为公司发展的毒瘤公司长期受政府青睐，各方面政策优惠，导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度小对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环22.77%47.52%74.26%41.58%15.84%22.77%35.64%42.57%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%关键业务人员流失考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视山西信托整体利益的最大化缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危机防范意识不高员工整体素质不高匮乏业务骨干中层管理者知识结构老化存有人才浪费现象调查中发现：有员工认为就是公司什么也不做，再活50年也没问题41.58%的被调查员工认为公司员工忧患意识弱，缺乏危机感资料来源：调查问卷问：您认为影响SX信托长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？16/1/2002--PAGE9ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告导致以上各类问题的原因之一是人事部缺失现代人力资源管理的部分职能基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力人员需求与供给分析人力资源战略规划16/1/2002--PAGE10ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有人力资源管理职能的充分发挥目前缺乏或没有充分发挥的职能职能其他管理部门主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致编写工作描述和工作说明书人力资源计划招聘、初选、选拔录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，岗前培训，组织身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈制定业务培训计划，人力资源开发，管理发展与组织发展，组织培训，各类咨询评价工作评价，士气调查，信息反馈研究工作绩效考核系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘16/1/2002--PAGE11ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告对人力资源开发与管理的长期忽略，造成SX信托现有人力资源管理缺乏规范化运作不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素，关键业务人才引入困难，且与用人部门协作不够，不能吸引到合格的人才只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现16/1/2002--PAGE12ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告而以简单人事管理模式行使职责，更导致公司目前在如何吸引优秀人才，如何激励现有员工奋发向上并持续发展等问题上缺乏鲜明的目标导向和制度保障目标导向制度保障吸引留用发展评价发挥员工特长、招聘过程体现公司的文化和整体形象因才使用、培养员工对企业的认同感岗位在职培训、设定具有挑战性的目标、多种上升通道、强化员工的献身精神通过组织与个人努力使个人价值得到提升制定人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理办法协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排建议岗位轮换、制定定期培训计划、培训管理办法进行个人目标分析、职业生涯规划考核管理办法、考核指标体系、考核程序缺乏或实施效果不好传统人事管理特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：档案关系、人事关系、劳动合同、职称评定等简单的事务性工作管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性激励对员工的努力和贡献给予公平、公正的回报薪资管理办法、嘉奖管理办法16/1/2002--PAGE13ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告这些令对公司前景殷切期望的信托员工强烈呼吁尽快出台新型人力资源管理体系，以实现人力资本的不断增值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：•识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）•创建吸引一流人才的机制•对员工进行培训开发，提升员工价值•多通道职业生涯设计评价机制与工具：•使优秀人才脱颖而出的考评体系•凭能力和业绩而不是靠背景关系•分层分类的任职资格标准体系•企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等•富有竞争力的薪酬水平的确立•薪酬的内在结构与差异16/1/2002--PAGE14ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告导读综述员工的发展员工的激励人力资源规划招聘员工的吸引人力资源配置16/1/2002--PAGE15ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告人力资源规划和配置是组织战略发展规划的重要组成部分外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标企业文化领导者的风格和经验企业核心竞争能力社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果16/1/2002--PAGE16ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告但由于战略目标不清晰，SX信托人力资源规划未能与战略发展规划进行有机的结合企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划