联想入职员工培训内容

第一篇联想控股有限公司（以下简称“联想控股”）于1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创办。经过29年的发展，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。2011年，联想控股综合营业额1831亿元，总资产1505亿元，员工总数约45000人（含国际员工7800人）。（一）企业简介联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。2010年，联想控股制定了中期发展战略：通过购、建核心资产，实现跨越性增长，2014-2016年成为上市的控股公司。为了实现中期战略目标，目前联想控股采用母子公司的组织结构，业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，它与资产管理板块（含君联资本、弘毅投资）、“联想之星”孵化器投资板块形成良好的互动。资产管理板块将持续创造现金流，为核心资产的运营和孵化器的投资提供资金保障；与此同时，资产管理还扮演了核心资产项目储备库的重要角色。君联资本和弘毅投资分别成立于2001年和2003年，是联想控股旗下专事风险投资和股权投资及管理的成员企业，首期基金均来自联想控股。基于联想控股的根文化和多年积累的对企业管理规律的深刻认识，以及品牌、资金、资源等强有力的支持，君联资本和弘毅投资不断实践、创新，现已成为业内领先企业，不仅为投资人创造了优良的回报，还打造出了一支专业的投资和顾问团队。（二）公司愿景以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。（三）中期目标联想控股将通过购、建核心资产，实现跨越性增长，2014-2016年成为上市的控股公司。（四）社会责任—致力于成为优秀的企业公民联想控股愿景中的第一句话是“以产业报国为己任”。我们认为：联想的社会责任首先是把企业自身办好，遵纪守法，照章纳税，解决就业，提供高质量的产品和服务，打造出一批卓越企业；同时，秉承“以人为本”的理念，关爱员工，高度重视人才的培养和激励，建立优秀的企业文化；通过自身的践行和努力，积极倡导良好的商业道德风尚，湿润社会空气；此外，利用多年积累的资源与经验，助力更多的中国企业成长壮大，贡献于中国经济。29年来，联想控股始终为成为一家“值得信赖并受人尊重”的企业而努力，将企业社会责任纳入公司战略的高度，力所能及地积极投身社会公益事业，重点在“扶助创业”、“支持教育”、“弘扬正气”等领域系统规划并长期投入。同时，联想控股积极鼓励和倡导员工参与社会公益活动，以实际行动履行社会责任，回报社会。联想控股坚信，通过持之以恒的努力，“做好人、做好事、为社会做出好样子”的精神将在联想人中代代相传。联想之星联想之星旨在发现和培养科技创业领军人才，帮助科技创业企业加深对创业企业运作规律的理解，帮助他们解决创业过程中的一些问题，由此来推动科技成果转变转化，帮助科技创业企业走向成功。自2008年以来，联想之星通过“创业CEO特训班”“区域短训班”、“创业大讲堂”等多种形式，将联想29年的企业管理和10多年的投资服务实践中的经验教训和总结出来的管理规律与更多的创业者们分享。联想集团公益创投联想集团自2007年起，围绕就业、创业等社会普遍关注的问题，开展了一系列公益帮扶活动。2007-2008年，连续两年发起公益创投计划，为有志于在中国公益领域创业的个人和机构提供能力建设、志愿服务支持以及创业支持资金。2009-2010年，面对金融危机带来的青年就业压力，发起青年公益创业计划，选拔支持优秀青年进行公益创业。2011年，启动微公益大赛，让大众作为执行者，直接参与到公益中来，成为公益的主体。瀛公益基金会2011年3月，瀛公益基金会在北京宣布成立，联想控股是发起理事单位之一。该基金会是专项扶持青年创业和社会组织创建的全国性非公募基金会，以中国青年创业国际计划（YBC）作为核心项目，为创业青年提供无利息、无抵押、无担保的启动资金，并配备一名有经验的创业导师进行陪伴式辅导。北京乐平公益基金会北京乐平公益基金会旨在帮助贫困人口提升就业创业能力，促进公益创新，建设和谐社会。经过悉心规划，北京乐平公益基金会以发展农村小额贷款、低收入人口儿童教育、农民工培训、社会创新人才培养和“生态信任农业”为核心领域，主要开展资助低收入人群的创业教育和职业教育，贫困问题研究与交流，以及公益人才培养、和谐社区建设方面的公益活动。第二篇（五）公司历史联想控股创立于1984年，在柳传志的带领下，企业从小到大，不断追求更高目标，从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。发展历史发展历史第三篇（一）公司治理联想控股有限公司的股东主要包括：中国科学院国有资产经营有限责任公司、北京联持志远管理咨询中心、中国泛海控股集团有限公司、联想控股有限公司的管理层和员工。董事长：柳传志董事会成员：柳传志、邓麦村、王津、卢志强、朱立南、赵令欢监事会主席：李勤监事会成员：李勤、王琪、齐子鑫（二）管理团队柳传志联想控股有限公司董事长、执行委员会主席联想集团(Lenovo)创始人、名誉董事长朱立南联想控股有限公司董事、总裁、执行委员会成员君联资本创始合伙人、总裁、董事总经理赵令欢联想控股有限公司董事、常务副总裁、执行委员会成员弘毅投资总裁陈绍鹏联想控股有限公司高级副总裁、执行委员会成员佳沃有限公司董事总经理唐旭东联想控股有限公司高级副总裁、执行委员会成员宁旻联想控股有限公司高级副总裁、执行委员会成员1993年，在股东中科院的大力支持下，联想拥有了35%的分红权；2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。自1993年以来，联想在治理结构方面进行了漫长而不懈的努力，都是在创造机制，使员工更好地将个人的追求融入到企业的长远发展之中，实现个人与公司利益一致和共同发展，让企业拥有真正的主人，并将联想打造为一个“没有家族的家族企业”。联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。定战略描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。带队伍“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。核心价值观：企业利益第一企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。求实实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。进取超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。以人为本办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。方法论:“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。目的性极强凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。分阶段实施实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。复盘复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。（一）职业发展联想控股的职位体系基于职业发展路径进行设计，提供双重职业发展路径，旨在为员工提供更广阔的职业上升空间与舞台。联想控股重视人才的培养，采取实战锻炼、指导人辅导、课堂培训等多种方式帮助人才成长。（二）薪酬结构联想控股的薪酬政策体现业绩导向及能力提升，鼓励员工将个人发展融入企业的长远发展。（三）福利制度联想控股为员工提供丰富多样的福利，保障员工的工作与生活的平衡，充分体现“以人为本”的文化。组织中沟通的方向自下而上自上而下水平的沟通流言或小道消息的特点：1、不受管理层控制2、员工认为比管理层通过正式沟通渠道获得的信息更可靠3、很大程度上出自员工对自身利益的关注（如建构和缓解焦虑、使破碎的信息说的通、向局外人表明自己的身份等）减少流言：1、公布进行重大决策的时间安排-减少对决策的猜测2、公开解释看起来不一致或隐秘的决策和行为3、对目前决策和计划，强调积极的因素，不回避消极因素4、公开讨论问题无论如何比无言的猜测效果好常规的，沟通内容清楚明确的非常规的，沟通内容摸棱两可的LowchannelrichnessHighchannelrichness正式报告公告预先记录的演讲电话讨论现场演说电话会议备忘录信件电子邮件声音邮件电话交谈面对面商谈过滤（filtering）：发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。例如低层管理者向高层管理者汇报时常常报喜不报忧，即典型的过滤现象。选择性知觉：接受者往往根据自己的需要、兴趣、背景、经验和态度选择信息并进行解码。例如抱有传统男权观念的人往往先入为主的认为女性一定不会为事业牺牲家庭，不管那个具体的女性是否如此。信息过载（informationoverload）：由于信息过量超过个体加工能力，导致的沟通障碍。例如首次进入一个群体，很难一次把所有同事的名字记住，再次见面时会觉得脸熟却叫不出名字。情绪：信息接受者在接到信息时的感受也影响他/她对信息的解释。狂喜和悲痛都会影响沟通的效率。语言：同样的词汇对于不同的人有不同的涵义。词汇的意义不存在于词汇本身，而在词汇使用者中。例如“我不知道你的意思”的含义。真诚（一次谈判的经历）自信（换钞游戏）赞美他人善待他人（电梯里的镜子）步骤一事前准备（设定沟通目标做好情绪和体力上的准备）步骤二确认需求第一步：有效提问封闭式问题：会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？开放式问题：会议是如何结束的？你喜欢你的工作的哪些方面？你有什么问题？第二步：积极聆听第三步：及时确认*适应讲话者的风格*眼耳并用*首先寻求理解他人，然后再被他人理解•鼓励他人表达自己*聆听全部信息*表现出有兴趣聆听上帝赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。------苏格拉底步骤三阐述观点阐述计划–简单描述符合既定需求的建议描述细节–阐述你的建议的原因和实施方法信息转化–描述特点(Features)–