人力资源管理

人力资源管理人力资源管理[1][2][3]第一篇：人力资源规划第一章：规划概述人力资源管理理念与规划人力资源流动比率人力资源结构分析人力资源规划的内容人力资源规划的目的人力资源规划的流程编制可供选择的模式人力资源规划的考评过剩人力资源的管理第二章：供求预测需求预测的变量替换单法供给预测德尔菲法短期预测方法分合性预测法计算机模拟法经验预测法描述法模型推断法上级估算法随机网络模式法统计预测法长期预测方法人力资源供需综合平衡第二篇：工作分析与设计第一章：工作分析第一节：工作分析概述工作分析的目的工作分析的作用工作分析的程序工作分析和其他人力资源工作岗位分析职能分析工作问卷工作分析表工作分析问卷调查表工作分析信息的种类工作说明书工作说明书范例一工作说明书范例二工作说明书范例三工作说明书范例四人事主管岗位职责培训主管岗位职责劳动工资员岗位职责第二节：工作分析方法资料分析法工作实践法功能性职务分析（FJA）关键事件法观察法面谈法任务调查表问卷法职务分析问卷（PAQ）秩序分析法典型事例法工作日志法第三节：职务分析系统职务分析系统职务分类系统职务分析问卷系统第二章：工作设计第一节：工作设计概述劳动环境的测定岗位测定工作设计工作设计模式工作日写实第二节：工作设计方法工作扩大化工作轮换工作专业化工作丰富化第三章：工作评价第一节：工作评价概述工作评价岗位评价岗位评价原则岗位评价的特点岗位评价系统工作评价表工作评价总结表第二节：评价标准第一讲：劳动环境指标标准高处作业的分级标准接触电离辐射危害程度的分级标准接触粉尘危害程度的评价标准接触高温危害程度的评价标准接触局部震动危害程度的分级标准接触危害程度的评价标准接触噪声危害程度的评价标准井下、露天作业分级标准其他化学性有害因素的评价标准其他物理性有害因素的评价标准第二讲：劳动技能指标标准品种质量难易程度的评价标准处理预防事故复杂程度的评价标准技术知识的评价标准看管设备复杂程度的评价标准操作复杂程度的评价标准第三讲：劳动强度指标标准体力劳动强度的评价标准工作班制的评价标准劳动紧张程度的评价标准劳动姿势的评价标准工时利用率的评价标准第四讲：劳动心理评价标准择业心理的评价标准择岗心理的评价标准岗位位置的评价标准第五讲：劳动责任指标标准质量责任的评价标准产量责任的评价标准管理责任的评价标准看管责任的评价标准消耗责任的评价标准安全责任的评价标准第六讲：指标标准的指标和内容第三节：评价技术方法第一讲：分析方法要素比较法评分法因素比较法第二讲：非分析方法分类法排列法点数法配对比较法点数加权法工资市场调查第三讲：方法改进描述法图表法决策层次法传递评价法直接统一意见法常规方法的改进自主决定的时间跨度法第四节：岗位评价指标体系第一讲：岗位评价指标体系概论岗位评价指标的确定岗位评价指标的选择的原则岗位评价指标体系的特点第二讲：指标含义劳动责任劳动技能劳动强度劳动心理劳动环境第三讲：指标确定选择岗位评价指标的方法A、B、C分类权重法专家调查权重法第三篇：招聘与录用第一章：招聘概述员工招募、调配招聘制度员工招聘与录用办法员工岗位聘用办法管理人员招聘制度训练中心管理办法招聘的内部因素招聘的外部因素招聘事项表招聘进程表招聘结果表录用通知书招聘数据库招聘的备择方案第二章：招聘流程招聘目的人员招聘录用程序招聘工作的承担者招聘计划招聘信息招聘策略招聘评估第三章：招聘渠道第一节：内部招聘企业内部招聘内部人员求职申请表第二节：外部招聘企业外部招聘证明信广告招聘雇员搜寻公司外部人员求职申请表选择率第四章：招聘测试第一节：笔试笔试纸笔测试试卷设计原则知识测试第二节：面试面试面试程序面试的方式面试设计面试计划表面试的准备应聘报名申请表面试通知面试的过程面试技巧面试评价量表面试成绩评价能力面试随机回答压力面试论文答辩公司员工试用协议第三节：综合测试第一讲：能力测试人格测试文书能力测试认知能力测试心理运动能力测验技能测试一般能力测试特殊能力测试区别性测验第二讲：智力测试智力测试智力测试的条件工业企业常用的智力测验韦克斯勒成人智力诊断测验法第三讲：心理测试心理测试个性测试职业兴趣测试自陈量法投射法心理实验法爱德华个性偏好量表（ＥＰＰＳ）明尼苏达多相个性测验表（ＭＭＰＩ）第四节：模拟测试情景模拟情景模拟原则情景模拟的操作程序公文处理角色扮演系统仿真辩论即席发言与人谈话无领导小组讨论第五节：测试效果的测量有效性可靠性测试效果的测量第六节：评估中心评估中心证明人个人信息笔迹学法第一篇：人力资源规划第一章：规划概述人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1.以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3.企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4.在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。5.用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7.人尽其才，人人都是人才。8.公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。10.保持企业一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11.实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。二、人力资源规划1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2.与其他战略、经营、财务规划协调。（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4.企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。人力资源流动比率所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：离职率=离职人数*100%离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。（2）人力资源新进率（EmploymentRate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率=新进人数*100%（3）净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：净流动率=补充人数*100%分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：（一）人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。（二）人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。（三）工作人员的素质人员素质