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课程介绍•课程内容•课程地位•考试安排•课程教材：《人力资源管理概论》，彭剑锋，复旦大学出版社，2005。推荐书籍•〖美〗艾尔佛雷德·P·斯隆《我在通用汽车公司的岁月》京华出版社2004年版•〖美〗P·德鲁克《管理：使命、责任、实务》机械工业出版社华章分社2006年6月•〖美〗C·I·巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社1997年版内容目录•序言：人力资源问题的提出•第一讲：关键命题与基础理论•第二讲：企业使命愿景价值观•第三讲：战略决策与人力规划•第四讲：工作分析与任职资格•第五讲：招聘管理与人员任用•第六讲：员工关系与薪酬福利•第七讲：考核评价与绩效管理•第八讲：组织设计与职业规划•第九讲：人力资源管理新思维序言：提出人力资源的重要性•彼得·德鲁克（PeterDrucker）•1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。•企业中唯一有价值的资源是“人”。•人类社会的历史，物质对人类微笑提出人力资源管理概念•人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E.WightBakke）于1958年发表了《人力资源功能》。•该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。•巴克认为人力资源管理有七大职能。人力资源管理的七大职能1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；人力资源管理的七大职能3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；人力资源管理的七大职能5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。第一讲：关键命题与基础理论•关键命题—基于现实的根本性思考（实践）•基础理论—对关键命题的理论解释（理论）巴纳德·论组织的管理·1938•巴纳德1886－1961•《经理人员的职能》1938－传世之作－经典中的经典•社会组织化•组织多样化•人与组织的均衡•管理的对象是“组织”，管事，管人，管组织。巴纳德西蒙·决策理论·1947•郝伯特·西蒙1916－2001《管理行为》1947计算机科学最高奖图灵奖1975诺贝尔经济学奖1978美国总统科学奖1986•达到组织均衡需要管理行为介入•管理行为的核心是决策•管理就是决策西蒙马斯洛·人本主义哲学•亚伯拉罕·马斯洛1908－1970人本主义心理学之父•马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学•人格的力量是每一个人成为工作狂•抹煞人格的内在力量是不明智的•改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要•知识劳动本质上是自我引导•“人本主义”心理学•使工作本身激发人的兴趣和创造性，人人可以成为工作狂马斯洛德鲁克·集大成者·1973•彼得·德鲁克1909－2005•《管理：使命、责任、实务》1973•一生以管理和著书为生•2002年获得“总统自由勋章”•“当那些管理学者还在忙于测量经理人员两个眼睛之间距离的时候，德鲁克已经开始思考管理问题了。”•“在一个充满骗子和自大狂的领域，德鲁克是有一些真东西的。”德鲁克什么是人力资源管理？–人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。——（美）雷蒙德·A·诺伊《人力资源管理：赢得竞争优势》–人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。——（美）舒勒等在《管理人力资源》–人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。——（美）加里·德斯勒《人力资源管理》–人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。——迈克·比尔人力资源管理的本质•核心是人•组织中的人•实现事与人（工作与工作者）的结合•实现人力资源价值增值的过程•有关人员的获取、任用、培养、开发、考核与评价思考：文章讨论•分组•团队协作第二讲：企业使命愿景价值观•明确企业的使命、愿景和价值观——企业的存在价值和理由•为人力资源管理提供决策前提——克服部门视野、隧道视野（局部与整体）——克服目光短浅（短期与长期）使命•靠什么吃饭？•做什么的？银行业的使命•圣西门解释资产集聚与集中的力量。•圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系。•19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行。•商业银行的使命……“指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”。•成为欧洲大陆商业银行体系的范本。•南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发。•中国的银行业？金融业？愿景•想要达到什么状态？通用电气的愿景•杰克·韦尔奇与数一数二战略•做行业的领头羊价值观•做事的价值选择？•企业文化——价值观与行为方式•文化的重要作用，文化“生生不息”•巴纳德：百年企业本质上是一个道义集团本田公司的价值观•本田中一郎与藤泽武夫——企业为什么失败？•本田的“三惊喜”原则1.造车者：工作者（员工）2.卖车者：经销商（客户）3.驾车者：消费者（用户）•客户至上？员工至上？股东至上？《华为基本法》•华为公司的发展——华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想（使命）——并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业（愿景）•从个性权威走向理性权威•按照规则行事，决策前提•中国的建国原则•美国的建国原则•一个永续经营的组织需要确立基本“大法”人力资源体系的匹配•企业的人力资源体系，从设计到运行，必须符合企业的“根本原则”“基本大法”•人力资源体系与企业使命能够、愿景和价值观相匹配第三讲：战略决策与人力规划•人力资源系统与“目标、战略、盈利模式”相匹配•基于环境与能力的根本思考——变化的环境——核心竞争力发展战略•单一化与多元化（业务选择）•区域化与全球化（地区选择）•扩张与收缩（方向选择）•自主发展与并购整合（扩张方式选择）竞争战略•行业五力模型•价值链•三种竞争战略——低成本——差异化——聚焦战略核心能力战略•战略联盟•盈利模式•工作方式•核心能力与核心竞争力盈利模式•规模效应模式（预测与专业化分工）大鱼吃小鱼•运行速度模式（监测与流程化运作）快鱼吃慢鱼•柔性创新模式（流程化结合专业化）新鱼吃旧鱼•生产主导——客户主导——网络运行有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计盈利模式-宜家公司活动体系图人力资源与战略相匹配•人力资源体系与企业战略匹配•人力资源体系支撑企业的盈利模式•战略性人力资源规划人力资源体系评估•当前的人力资源现状与战略、方向是否匹配？•人力资源系统与整个组织的流程与结构是否有机结合？人力资源的整体规划企业战略目标人力资源竞争环境人力资源战略数量质量结构适应战略的人力资源政策反映在人力资源的总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划的内容企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系三层次企业计划对HRM的影响•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•IT项目管理人才•高级财务分析人才民生银行人力资源战略规划3-5年内成为国际银行业合格的竞争者•战略方向•发展目标•关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理•关键人才•良好的声誉•杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统民生银行关键人才的定义•关键人才•定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才第四讲：工作分析与任职资格•工作分析（职务分析）（岗位分析），是对要做的工作进行分析，对“事”的描述和评价，形成工作结构。•任职资格，是针对“人”的素质和行为等特征进行描述和评价，对人员从事岗位工作的资格进行管理。•专业化社会，社会分工的产物。•“事”与“人”的结合，职务结构和任职资格是人力资源管理的两项基础工具。基本概念•工作分析：也称职务分析，对某特定的（岗位）工作作出明确描述和说明，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。•职务说明书：也称岗位说明书，是工作分析的工具和成果•岗位评价：在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。•素质模型：素质是在特定的工作岗位和组织