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1人力资源管理六大模块总复习知识点2主要内容：概念——供需预测——组织结构设计——工作分析一、人力资源规划的概念狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。第一部分：人力资源规划3（一）供给分析1、内部供给：预测方法：①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）管理能力清单②管理人员接替模型③马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势二、人力资源供需预测45马尔可夫模型：是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。马尔可夫法的关键是确定转移率。6管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）技术人员领导干部外来调出或退休内部提升提升表现出一定的管理能力招工调整自愿离职制度性退出企业人员转移流程图2.外部供给：（1）供给渠道：①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等；（2）影响因素：①人口政策及现状；②劳动力市场发育程度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）7（二）需求分析1.集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。2.回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。3.劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数4.转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。5.计算机模拟法8（三）解决人员过剩的方法1.长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休（4）长期租借2.短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备9（四）解决人员短缺的方法（O34）1.短期不足：⑴加班；⑵租赁员工⑶工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；2.长期不足：⑴对外招聘；⑵转包⑶机器代人力⑷富余人员调往空缺岗位10平衡（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）人力资源供求综合动态平衡：1.建立人员数据库、2.进行战略性人力资源的储备、3.建立人力资源的梯队建设、4.制作关键人员晋升图；11（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。1.优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。三、组织结构设计12（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。2、缺点：⑴随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；⑵企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；⑶当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。13（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。1.优点：⑴权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；⑵各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经营适应能力；⑶各事业部实现高度专业化；⑷各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2.缺点：⑴容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；⑵各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业14（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。1.优点：（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，及时沟通；（2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人集中，组建方便；（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。2.缺点：组织关系比较复杂15（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支结构，不是独立法人。16四、工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容1.岗位名称分析；2.岗位任务分析；3.岗位职责分析；4.岗位关系分析；5.岗位劳动强度和劳动环境分析；6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析7.1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。17（三）方法（五种)1.观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况（2）缺点：①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限182.工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录（1）优点：①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据（2）缺点：①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间的资料收集193.访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（1）优点：①完整数据；②员工和管理者沟通③问话内容有弹性④方法简单（2）缺点：①因防谈对象原因造成信息扭曲②项目繁杂时费时费钱③占用员工时间204、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（1）优点：①最便宜，且迅速②容易进行，可同时分析大量员工③员工有参与感（2）缺点：①很难设计能够收集完整数据的问卷②员工不愿花时间，且很少正确填写215、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（1）优点①深入了解工作的动态性②行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）缺点：①花费大量时间收集、整合、分类资料②不适合描述日常工作22（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（五）作用1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2.为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4.是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5.是岗位评价的基础。（薪酬设计）23工作再设计的方法有四种：工作轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化24五、工作再设计1.组织层次的工作再设计——企业重组a.业务重组b.财务重组c.组织重组2.经营单位层次的工作再设计——企业流程再造a.流程再造的内涵（创新）b.企业再造的支撑点c.掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。3.实施层次的工作再设计弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度25六、从工作再设计到业务流程再造五要素模型1.外部环境规划必须适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特征年龄、资历、文化、技术、管理等结构3.企业的文化特征企业的核心价值观4.企业的发展战略服务于企业战略5.工作的组织分布空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定工作流程的可塑性等内部一致性模型1.整合性原则2.公平性原则3.连续性原则人力资源规划评估标准27执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：1.战略导向原则2.螺旋式上升原则3.制度化原则（技术层面、制定层面）4.人才梯队的原则5.关键人才优先原则28人力资源规划的概念：人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。29人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：划分标准类型特点适用范围按规划期限长短期划分长期规划时间为5～10年具有战略意义具有普遍性和灵活性大企业中期规划时间为3～5年大中型企业中短期规划时间为1年目标明确，任务具体根据实际随时调整所有企业短期规划实际为6个月～1年应急性规划短期内企业人力资源变动加剧的情况人规～130划分标准类型特点通用范围按规划范围划分企业整体人力资源规划涵盖范围广适用于整个企业企业部门人力资源规划涵盖范围较广企业的下属部门某项工作的人力资源规划针对性强部门的具体工作按规划的性质划分战略层次的人力资源规划企业总体、规划所有企业战术层次人力资源规划具体规划是对总体规划的执行分解所有企业人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：人规～231人规～3人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：划分标准类型特点适用范围按规划性质划分人力资源总体规划企业在一定时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标大中型企业人力资源业务规划岗位职务规划解决企业定员、定编问题所有企业HR各需平衡规划包括人员需求规划和人员供给规划所有企业人员补充规划企业在中长期内岗位空缺时能从数量、质量上得到补充所有企业教育培训规划根据企业发展需要实施所有企业32人力资源规划的步骤：企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：第一层次人力资源规划：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？第二层次人力资源规划：企业的人力资源状况如何？在人力资源方面有何需求？如果现有员工短缺，应该如何补足？第三层次人力资源规划：企业是否有足够的员工？企业是否合理利用了现有的员工？33人力资源规划步骤表～1步骤说明制定岗位编写计划根据企业发展规划，综合岗位分析报告的内容，制定岗位编写计划，编写计划要说明组织结构、岗位设置、描述和要求等内容制定员工配置计划根据企业发展规划，结合企业HR制定员工配置计划，该计划应说明每个岗位的员工数量、员工的岗位变动、岗位空缺数量等，制定员工配置计划的目的是描述企业未来的员工数量和素质构成预测员工需求根据岗位编制计划和员工配置计划来预测员工需求确定员工供给计划员工供给计划是员工需求的对策计划，主要陈述员工供给方式、员工内外部流动政策、员工获取途径和获取实施计划等，并通过对员工的数量、组织结构与构成，以及员工流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时期的供给情况。34人力资源规划步骤表～2步骤说明制定培训计划为了提升现有员工的素质，适应企业发展的需要，要对员工进行培训制定HR管理政策调整计划应明确计划内的人力资源管理政策的调整原因、步骤和范围等编写HR部门费用主要包括招聘费用、培训费用、福利费用防范可能存在的风险通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。35岗位分析的过程岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。36阶段内容准备阶段成立岗位分析小组、确定岗位分析目的、分析对象、建立良好关系调查阶段编制岗位分析所需的各种调查问卷和观察提纲；选择合适的信息收集方法；收集岗位分析对象的背景资料和现有信息；收集岗位任职者必备特征方面的信息；要求被调查员工对各种各种特征和岗位任职者特征的重要性和发生频率等做出等级评定分析阶段审核收集的各种信息；分析有关工作和岗位任职者的关键因素；归纳总结出岗位分析的必须材料和要素完成阶段根据上述信息编制岗位说明书和工作规范评价阶段将岗位说明书和工作规范用于招聘选拔、人员配置、培训、绩效考核等工作；在运用过程中发现不足并及时进行调整和修改岗位分析过程表37岗位分析的作用，具体表现在六个方面：1.分解与落实战略目标2.确定岗位边界3.提高流程效率4.实现权责对等5.强化企业管理6.发挥员工才能38岗位分析对人