部门经理入职培训教程

部门经理管理培训初级教程熊新翔什么是管理？管理是一个过程。通过组织一群人有效率地去达到目的就是管理过程。部门管理结构图模型上级部门经理1部门经理2部门经理3……..部门员工部门管理对象三个管理对象事员工自己两种关系的协调上级关系同事关系上级部门经理部门经理2部门经理…..部门员工管理科学和管理艺术部门内的事情只要不涉及决策，它的管理基本上是科学的人有共性有个性，人类共性的管理基本上属于科学，人类个性的管理偏向艺术适合人群教材名称部门管理abc教程（初级）适合人群企业内部部门经理培训目标通过培训成为及格的部门经理目录一、事的管理1、解读岗位职责与绩效管理2、工作标准与工作流程、ETX图3、正确理解5W2H与PDCA二、员工的管理4、学会工作沟通5、学会激励员工6、冲突管理三、自己的管理7、角色辨析8、身体力行：榜样和表率9、科维表（时间管理）10、情绪管理四、三种关系的协调11、上级关系12、部门之间关系13、员工之间关系解读岗位职责和绩效管理岗位职责,既可以描述部门也可以描述某个具体工作岗位，是指某个部门或者某个工作角色的“防区”划定，主要明确公司发生的哪些事情归这个部门去负责实施绩效管理是在岗位职责的防区内把具体的工作进一步明确成目标、里程碑，并将考核要素如成本、时间、质量等基本要素列入其中，使得每个人都清晰知道某项工作可以花费多少资源在什么时间之内做到什么标准。可以说职责界定范围边界是横坐标，绩效界定工作做到的程度，是纵坐标。岗位职责范例部门名称：上海金坤信息技术公司产品开发部上级：技术总监CTO部门职责：1、负责按照公司产品设计部门的设计来完成公司产品开发；2、负责产品的运行技术环境的设计、实施及运行维护，如机房、备份、安全等等；3、负责向公司提供产品设计的技术可行性评价；4、负责公司产品可能涉及的技术预研；5、负责公司可能的产品开发外包协调管理。6、上级安排的临时任务执行。岗位设置：1、系统架构设计分析师2名；2、高级软件工程师3名；3、软件工程师3名；4、测试工程师1名；5、系统运维工程师2名；6、部长1名，副部长1名（兼）。绩效标准范例部门名称：上海金坤信息技术公司产品开发部上级：技术总监CTO部门绩效标准：1、产品开发完成的质量达到产品设计部门的标准，产品开发周期和产品投入的成本符合公司对部门的具体要求，产品开发的bug控制达到部门制订控制的定额标准；2、产品运行环境的建设达到经过公司评审的要求，产品运行的不间断时间达到公司要求。3、提供的产品技术可行性评估报告达到可供实践检验或者专家评审通过。4、产品外包的工期品质成本达到约定要求。注：上述具体衡量标准和具体要求参照公司相关文件。工作标准与工作流程、ETX图无论是部门内部还是部门之间对于明确的、重复的、先进的工作步骤、工作要求都需要把它固化下来，供上下左右之间作为相互衡定参照的标准，这些就是公司的工作标准或工作规范、工作流程。规范的制订对于没有规范的组织而言它是工作有效的基本保障。没有规范就没有效率没有可预期的工作成果。另外一方面制订的规范和标准它是死的，是代表过去的经验和过去的先进，代表一个特定阶段的要求，需要与时俱进。同时不断与时俱进的规范变化会使具体的操作者非常难以适应，不容易养成习惯。因此，规范标准的变与不变是一个辨证问题，一定需要管理者，具体问题具体分析，既不能一成不变也不能三天两头变。ETX图前置条件输入输出任务执行ETX图任务：1、2、3、4、5、过程考评：1、2、类2类1ENTRYTASKEXIT正确理解5W2H1S与PDCA5W2H5W:why、when、where、who、which（what）2H:how、howmuchPDCA循环plan、do、check、action1S作业标准和目标绩效标准工作交流、工作计划制订谨记遵从5W2H1S，这个是标准。工作事务的管理谨记遵从PDCA循环，这个循环是事务管理、品质管理的本质。PDCA戴明循环PLANDOCHECKACTION目标标准DOP的基本要素：5W2H1SPLAN5W:When，时间Where，地点Who，人物Why，原因which（what），干什么什么时间，什么地点，什么人物，因为什么原因干什么事情。2H:How，怎么干howmuch，花费多少1S:Standard，过程的作业标准与结果的绩效标准D的几个参考标准2/8原则，全局上有“抓大放小”重点感；0-1转化原则，先有结构完成“没有到有的质“的转变，然后再及格、优秀、卓越、完美；”考试“原则，在工期紧迫的条件下，先易后难，把生产性事务性的工作先完成，把艺术性创造性的放到最后，就像考试时把能做的先做了，把难题放到最后来研究；…….DODOC检查的标准CHECK与计划相关要求5W2H1S的核对；计划时的预期和实际工作情况的偏差的纠正，包括修订计划相关；重点明确所完成的工作与”目标“之间的吻合度；”人气“检查，批评和表扬……..A小结ACTION事的总结，经验教训宣传，把先进文化传递人的总结，表扬批评兑现，实现目标绩效后的管理承诺兑现……..学会工作沟通沟通的定义为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。工作沟通包括：1、下达任务2、反馈信息3、交流（通报、沟通、探讨、解释、说明、质疑、申诉、澄清、预告、怀疑、担心、情绪.....等等）下达任务的秘诀就使5W2H，务必非常明确地说清楚所有相关要素，尤其是在被确认的默契之前。反馈信息的秘诀就是，无论结果好坏，不管领导是否记住，在预定的里程碑都需要及时报告说明，直到事实上确认事情已经变成重复，无需反馈为止。交流，由于涉及的范围很广，每种情况不尽相同，但是，一个共同点是交流必须要得到有效进行。说到底，“人们宁愿跟一个自己了解的坏人打交道，而不愿意跟一个可能的坏人往来”，交流就这么重要。事实上在工作中沟通的误区最多，究其原因，主要包括：1、不沟通，原因是“我以为......”“小事，没有必要”“坏消息，我怕....”“我的意见对吗？”“那个人我和不来，所以我不.......”“他不理我........”；2、沟通不准确，没有遵循5W2H标准；3、沟通不及时；4、沟通不彻底。注：深入沟通可以参考《沟通技巧》ppt学会表扬员工表扬的好处很多：1、首先是给类员工一个明确的价值方向，什么是对的。2、可能是员工工作的乐趣。尤其是对于那些积极上进的员工他们跟关注自己的工作表现被领导的评价。3、团队凝聚力；4、是个人都需要表扬的。可以被表扬的事件很多，包括“身体”“态度”“知识”“能力”“性格”“品质”“天赋”以及他们的子分类项。表扬的艺术：1、有感而发；2、当众表扬；3、及时表扬；4、表扬的起因必须是明确具体的；5、重要品质的表扬多次多场合重复；6、最后一个，用肢体语言如点头、赞许的眼光、拍拍肩膀等等来表扬。最高级的表扬是通过表示信任来达到的表扬。角色角色是指“XXX经理”每个经理一定要有角色意识，当你走下电梯迈进公司时，你应该意识到你这个时候已经进入一个“角色”，就像演员上了台一样。角色和自己之间，有同一性，但是也有差异要求。同一性好处理，尽量发挥自己的性格优势来开展工作。但是差异性就会让很多“不职业的经理”不习惯。比如你是一个一团和气的人，当你进入工作状态时不正确需要指正批评的则就要批评指正。生活中你是一个不爱表扬人的人，在工作中你也需要学会表扬你的员工。..........身体力行：榜样和表率榜样的力量无穷时间管理：科维的时间管理矩阵重要紧迫重要不紧迫不重要紧迫不重要不紧迫34“重要但不紧迫”象限“是个人管理的核心”。有效率的管理者把重点放在1、2象限内，并通过将精力放在2象限内来缩减1象限的大小。比如计划、对下属教育、制度评估及改善、工作沟通、商业计划书、？+等等就属于这类事务。不能被紧急但不重要的3象限的事务占有自己主要工作时间。21有效率的管理者时间使用图情绪管理认识情绪疏导情绪应用情绪上级关系协调接受任务下达时坚持5W2H的沟通坚持澄清疑惑执行任务时从两个角度考虑有效反馈（及时、准确、不回避矛盾）站在上级的角度理解上级的意图而不是站在部门角度部门之间关系协调适度建立私人友谊坚持正常的工作关系员工之间关系的协调辨析问题所在：性格冲突？利益冲突？误会（信息不对策）？职责冲突？….辨析问题的时间周期辨析触发事件单独了解每位员工的真实想法调查清楚触发事情过程