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2012FallZhangYan——GDUF1培训与开发重点内容培训与开发（涵义、原则、分类、步骤）培训准备（需求分析法、设计与实施6W1H）培训迁移（同因素、推广、知识转化）培训评估（四层次评估模型、评估方式）在职培训和脱产培训的方法2012FallZhangYan——GDUF2关于绩效管理的案例2012FallZhangYan——GDUF3本章要点绩效（涵义、特点）绩效管理（涵义、内容、误区、意义）计划绩效（过程、绩效考核目标、SMART原则标准、绩效考核周期）监控绩效（内容、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）考核绩效（考核主体、考核中的误区）反馈绩效（准备、实施、问题）绩效考核方法（比较法、量表法、描述法）2012FallZhangYan——GDUF4绩效——涵义Performance------执行、履行、表现、成绩--------《牛津现代高级英汉词典》一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。--------Bates&Holton(1995)“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）2012FallZhangYan——GDUF5绩效——涵义产出论：绩效就是员工最终行为的后果。行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。2012FallZhangYan——GDUF6绩效——涵义所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关不能被评价的行为和结果也不属于绩效没有表现出来的行为和结果也不是绩效2012FallZhangYan——GDUF7绩效——特点1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境。P=f(A,M,O,E)技能环境机会内因外因绩效激励2012FallZhangYan——GDUF8绩效——特点多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。2012FallZhangYan——GDUF9本章要点绩效（涵义、特点）绩效管理（涵义、内容、误区、意义）计划绩效（过程、绩效考核目标、SMART原则标准、绩效考核周期）监控绩效（内容、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）考核绩效（考核主体、考核中的误区）反馈绩效（准备、实施、问题）绩效考核方法（比较法、量表法、描述法）2012FallZhangYan——GDUF10绩效管理——涵义通过持续的沟通，制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。2012FallZhangYan——GDUF11绩效管理——内容计划绩效：绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。监控绩效：上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。考核绩效：一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。反馈绩效：绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。2012FallZhangYan——GDUF12绩效管理系统计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效2012FallZhangYan——GDUF13绩效管理——误区绩效管理是人力资源部门的事情。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理就是绩效考核。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。2012FallZhangYan——GDUF14绩效管理——意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理2012FallZhangYan——GDUF15绩效管理——意义指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126100美元169900美元2012FallZhangYan——GDUF16企业绩效与员工努力程度企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度高低2012FallZhangYan——GDUF17计划绩效——基本过程计划绩效三阶段：A.准备阶段；B.沟通阶段；C.绩效计划的审定与确认阶段。绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承诺和接受程度。2012FallZhangYan——GDUF18多伊奇的承诺实验被试组改变最初意见的百分比无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组24.7%16.3%5.7%3.7%2012FallZhangYan——GDUF19计划绩效——绩效考核目标绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定，由绩效内容和绩效标准组成。绩效目标的来源：A.上级部门的绩效目标；B.职位职责；C.内、外部客户的需求。2012FallZhangYan——GDUF20计划绩效——绩效内容绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。2012FallZhangYan——GDUF21绩效指标举例职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%…………总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%…………2012FallZhangYan——GDUF22计划绩效——绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定，员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。2012FallZhangYan——GDUF23谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。2012FallZhangYan——GDUF24计划绩效——几个概念的关系绩效标准绩效指标绩效项目绩效考核目标绩效内容绩效指标和绩效标准的区别2012FallZhangYan——GDUF25计划绩效——绩效目标的SMART原则目标要明确具体原则－－specific目标可测量原则－－measurable目标可达成原则－－attainable目标相关原则－－relevant目标时间原则－－time-based2012FallZhangYan——GDUF26计划绩效——绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。确定考核周期，需要注意的因素有：A.职位的性质B.指标的性质C.标准的性质2012FallZhangYan——GDUF27监控绩效——内容在监控绩效阶段，管理人员至少需要：与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息2012FallZhangYan——GDUF28监控绩效——绩效沟通通过沟通了解有关工作进展的信息有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息各种可能的解决措施等持续的沟通有两种方式：正式沟通非正式沟通2012FallZhangYan——GDUF29监控绩效——辅导与咨询辅导通过辅导改善个体知识、技能和态度，是一种重要的人力资源管理技术。咨询咨询是绩效管理的一个重要组成部分。2012FallZhangYan——GDUF30监控绩效——收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息。收集信息的方法：观察法工作记录法他人反馈法2012FallZhangYan——GDUF31本章要点绩效（涵义、特点）绩效管理（涵义、内容、误区、意义）计划绩效（过程、绩效考核目标、SMART原则标准、绩效考核周期）监控绩效（内容、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）考核绩效（考核主体、考核中的误区）反馈绩效（准备、实施、问题）绩效考核方法（比较法、量表法、描述法）2012FallZhangYan——GDUF32绩效反馈的实验“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此以来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。2012FallZhangYan——GDUF33考核绩效——考核主体上级：上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。同事：对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。下级：促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。2012FallZhangYan——GDUF34考核绩效——考核主体员工本人：增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。客户评价：能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。2012FallZhangYan——GDUF35考核绩效——考核主体示意图审核考核申诉评价结果确认间接上级人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织相关人员和组织相关人员和组织评价2012FallZhangYan——GDUF36考核绩效——绩效考核中的误区晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核