人力资源管理(课件)

2019/9/181【导入案例】•本在公司工作了30年了，是一个非常认真和服理的人，以要求严格与苛刻著称，是F-44飞机升级项目负责人–F-44项目由于升级部件没有及时送到受到损失，加拿大政府的惩罚条款非常严厉–本认为责任在IT部门，他们没有参与项目信息系统的升级工作，使项目队成员要花几天甚至几周才能获得所需信息•萨拉是IT业务顾问，有与各种不同类型的人打交道的热情和能力。爱德是高级程序员。–负责揭示F-44飞机项目IT技术支持中的问题，找到解决问题的方法，–对必要的软件、硬件以致人员进行投资•本与下属一起走进办公室，把书扔在桌子上开始对萨拉她们大喊。萨拉不吃那一套与本，面对面互相指责起来。吵得爱德睁不开眼睛！怎么办呢？！2019/9/182概述项目人力资源管理组织、管理与领导项目团队的各个过程。•人力资源管理主要过程包括：–组织计划编制：包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档，通常用项目得组织结构图以矩阵表示。–人员获取–团队建设：包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。2019/9/183知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作4.6结束项目或阶段4.5实施整体变更控制5项目范围管理5.1规划范围管理5.5确认范围5.2收集需求5.3定义范围5.6控制范围5.4创建WBS6项目时间管理6.1规划进度管理6.7控制进度6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划7项目成本管理7.1规划成本管理7.4控制成本7.2估算成本7.3制定预算8项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11项目风险管理11.1规划风险管理11.6控制风险11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对12项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购13项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与2019/9/184识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。9.1规划人力资源管理9.1规划人力资源管理输入工具与技术输出项目管理计划组织图和职位描述人力资源管理计划活动资源需求人际交往事业环境因素组织理论组织过程资产专家判断会议2019/9/1859.1.2人力资源管理计划角色和职责角色、职权、职责、能力项目组织图项目团队成员及其报告关系人员配备管理计划何时及如何满足项目对人力资源的需求2019/9/1869.1.2人力资源管理计划-人员配备管理计划人力招募人员遣散计划培训需求资源日历安全合规性认可与奖励表明每种具体资源的可用工作日和工作班次事先确定-节约成本、提高士气、降低风险培训也是项目的一部分事先明确的奖励标准和制度促进团队成员的优良行为符合政府法规、工会、合同等人力资源政策规定政策和程序，远离安全隐患2019/9/1879.1.3工具技术-组织图与职位描述文本型详细描述OBS组织分解结构传统层级式部门与活动和工作包RAM责任分配矩阵代表RACI个人与小组与活动和工作包RBS资源分解结构追踪成本很有用与会计系统对接WBS工作分解结构有助于明确高层次的职责2019/9/1889.1.3工具技术-责任矩阵RAM——RACI图RACI图人员活动张三李四王五陈六黄七制定章程ARIII收集需求IARCC提交变更请求IARRC制定测试计划ACIIRR:执行A:负责C:咨询I:知情任何一项活动只有一个人负责团队是由内部和外部人员组成时，RACI显得尤为重要2019/9/1899.1.4工具技术—人际交往/组织理论人际交往在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。了解环境政治、人际因素及人力资源的有益途径。项目初期特别有用。有效利用，可缩减编制时间、成本及人力投入，并提高有效性2019/9/1810确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程9.2组建项目团队9.2组建项目团队输入工具与技术输出人力资源管理计划预分派项目人员分派事业环境因素谈判资源日历组织过程资产招募项目管理计划更新虚拟团队多标准决策分析2019/9/18119.2.1资源日历需求可用哪些资源可用，何时可用以及可用多长时间（经验/技能）组建项目团队实施采购需要的工作时间框架规划人力资源管理人力资源管理计划/人员配备管理计划理想很丰满现实很骨感2019/9/18129.2.2工具与技术-预分派、谈判、虚拟团队虚拟团队预分派谈判地理位置广为分散；执行原本会因差旅费过高而否决的项目；沟通规划更加重要。竞标承诺的特定人员；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程制定人员。职能经理其它项目管理团队（稀缺）；供应商或第三方。项目管理团队影响他人的能力是很重要，如组织中的政治能力一样重要2019/9/18139.2.3工具技术-多标准决策分析成员素质成员环境顶级评分经验能力知识技能态度可用性成本国际因素张三李四可根据不同重要性，赋予选择标准不同的权重对候选团队成员进行定级和打分的选择标准2019/9/1814提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，降低人员离职率，提升项目绩效的过程。9.3建设项目团队9.3建设项目团队输入工具与技术输出人力资源管理计划人际关系技能团队绩效评价项目人员分派培训事业环境因素更新资源日历团队建设活动基本规则集中办公人可与奖励人事测评工具2019/9/18159.3.1团队绩效评价目的标准特征有效性指标个人技能的提升团队能力的改进团队成员离职率的降低团队凝聚力的加强应由全体相关各方联合确认项目团队建设的有效性以任务和结果为导向，是高效团队的特征2019/9/18169.3.2工具技术-人际关系技能—情商软技能决策人际关系技能教练技术影响力建立信任激励团队建设领导力政治文化谈判沟通冲突管理命令、咨询、协商和抛硬币决策模型六阶段：问题定义、解决方案、最佳方案、行动规划、方案评估、对结果和过程评估成员能力提高更高水平分享权力以身作则决策透明重视长期协作项目成败的最重要因素之一帮助团队协同作战个人最看重的满足有能力让一个群体为共同目标努力2019/9/18179.3.3工具技术-团队建设活动团队的问题当做“团队问题”讨论和处理建设团队环境最重要的技能之一获得高层支持团队的承诺虚拟团队更需要有效建设策略贯穿于项目始终，越早越好状态审查会上的五分钟议程Kickoff会议非工作场所专门的体验活动鼓励非正式的沟通和活动2019/9/18189.3.3工具技术-团队建设活动—塔克曼阶梯理论形成震荡规范成熟解散指导型教练型参与型授权型指导型团队士气团队绩效2019/9/18199.3.4工具技术-培训、集中办公、基本规则、人事评测工具培训集中办公基本规则人事评测工具提高成员能力的全部活动缺乏必要的管理或技术能力培训成本通常在项目预算中也称为“紧密矩阵”，把许多或全部最活跃成员安排在同一物理地点，以增强团队工作能力明确规定可接受行为减少误解和提高生产力规则讨论，项目了解价值观洞察成员优势劣势评估成员偏好和愿景，如何处理信息、如何决策、如何沟通工具：态度调查、细节评估、面谈、能力测试及焦点小组利于理解、信任、忠诚和沟通2019/9/18209.3.5工具技术-认可与奖励满足被奖励者的某个重要需求，才是有效奖励只有优良行为才能得到奖励通过项目绩效评估作出奖励考虑文化差异项目生命周期中尽可能的给予表彰加班是否奖励呢？项目结束后才奖励吗？2019/9/18219.4补充-激励理论马斯洛2019/9/18229.4补充-双因素理论不满意没有不满意没有满意满意保健因素激励因素赫兹伯格又叫激励保健理论边界福利：所有员工都可享受的，如基础培训，保险，与业绩无关2019/9/18239.4补充-双因素理论2019/9/18249.4补充-期望理论维克托.弗鲁姆又叫“效价-手段-期望理论”激励力量E=P*V=结果预期价值*达成该结果的期望概率2019/9/18259.4补充-X与Y理论麦克雷格人性本善人性本恶YX现代管理人是积极的愿意工作愿意进步愿意承担责任等传统管理人是消极的、懒惰的、设法逃避工作、缺乏进取心，逃避责任2019/9/18269.4补充-成就理论戴维.麦克利兰成就亲和权利主要特点：适度挑战性，不喜欢凭运气回避过分的难度喜欢立即给予反馈的任务争取成功希望做得最好的需求建立友好亲密的人际关系的需求影响或控制他人且不受他人控制的需求2019/9/18279.4补充-其它激励理论亚当斯公平理论个人投入/报酬=他人投入/报酬威廉.大内Z理论一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”爱屋及乌恨屋及乌光环效应号角效应2019/9/1828跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以及优化项目绩效的过程。9.5管理项目团队9.5管理项目团队输入工具与技术输出人力资源管理计划观察和交谈变更请求项目人员分派项目绩效评估项目管理计划更新团队绩效评价冲突管理项目文件更新问题日志人际关系技能事业环境因素更新工作绩效报告组织过程资产更新组织过程资产2019/9/18299.5.1工具技术—项目绩效评估•澄清角色与职责•向团队成员提供建设性反馈•发现未知或未决问题•制定个人培训计划目的：项目团队建设的有效性•以及确立未来各时期的具体目标个人团队2019/9/18309.5.2工具技术-冲突管理—冲突的来源与排序•进度计划•项目优先级•资源•技术意见与执行情况的权衡•行政程序上的冲突•成本•个性不同时间段冲突来源：启动/组织：项目优先级实施/收尾：进度计划冲突一定是坏事吗？您认为的常见冲突？2019/9/18319.5.2工具技术-冲突管理-解决方法撤退回避强迫命令缓和包容合作解决问题妥协调解暂时或部分解决，寻找一定程度满意方案求同存异，强调共性，弱化分析，为维持和谐关系而求同一方或双方从冲突中撤出，将问题推迟到准备充分时候或推给其他人员解决。牺牲其他方，推行某一方观点，是输-赢。通常是通过权力来解决紧急问题综合考虑不同的观点，引导各方达成共识和承诺2019/9/18329.5.2工具技术-冲突管理合作/解决问题缓和/包容撤退/回避强迫/命令妥协/调解尊重人际关系面向解决问题要求低要求高要求高2019/9/18339.5.2冲突管理-步骤和理念•当事人自己尽早私下解决•开诚布公•直接合作方式•对事不对人•着眼团队，项目及未来•违反职业道德或法律，必须立即报告第一步：自己来解决第二步：项目经理协助，促进满意解决方案第三步：如破坏性继续，可使用正式程序，如惩戒理念步骤2019/9/18349.6补充-项目经理的权力权力个人权力正式权力专家权力参考权力具备专门知识，会拥有较高的威望个人魅力权威人物关系及潜在影响力奖励权力正式权力奖励下属的权力来自组织的正式职位惩罚权力很有力，但会造成很坏的气氛。2019/9/18359.6补充-学会授权授权•授权不能消除或减轻自己的责任•必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围、时间、成本和质量。•不能把自己不想做的事授权给下级•不能把颁发奖励或实施惩戒的工作授权给助手去做2019/9/18369.6补充-四类管理风格名称特点使用阶段优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里独裁式单项沟通执行阶段决策快不利于学习分享放任式随意沟通启动阶段有助创新易失去控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低2019/9/18379.6补充-领导的四个